Views Comments Comments Previous Next Clock Clock Location Location

Организация и управление отделом продаж

Вопрос о том, как сделать отдел продаж результативным, встречается с удивительной частотой. Оказывается, недостаточно набрать продавцов, дать им ноутбуки и телефоны, чтобы они начали приносить деньги себе и в компанию.

Даже если отдельная звезда самостоятельно сможет на начальном этапе сделать несколько продаж, дальше в большинстве случаев возникают проблемы. А именно: происходит резкое снижение количества и качества продаж, появляется большой коэффициент случайности в результатах отдела, что приводит к регулярному невыполнению плана по продажам.

Проблема эта известная, часто встречающаяся. Сегодня попробуем разобраться, как можно изменить ситуацию в отделе, не допустить ее, проконтролировать в дальнейшем, чтобы она развивалась в нужную сторону, и обсудим действия, направленные на повышение эффективности работы отдела продаж.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ

Давайте установим критерии эффективности работы продавца и отдела продаж в целом. Основным, конечно же, будет число продаж. Следующий –качество продаж (вес, величина аванса, срок, на который заключен договор, а также временной промежуток, в течение которого клиент пользовался нашими услугами). К критериям эффективности относятся и другие элементы: затраты на поиск и обучение каждого сотрудника, затраты на премии за продажи. Кроме того, эффективность можно замерить, ведя статистику по работе продавца: с каким количеством компаний он работает, сколько произведено звонков, поскольким из них назначено встреч, сколько встреч увенчалось успехом (оплата счета или конкретная договоренность) и так далее.

ФУНДАМЕНТ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Причины, по которым отдел продаж попадает в ситуацию неэффективного расходования ресурсов и низких результатов, очевидны. Это отсутствие системного подхода к продажам и выстроенной системы материальной и нематериальной мотивации у продавцов, отсутствие налаженной структуры взаимодействия между отделами, а также слабый контроль выполнения и вообще некорректная постановка целей по каждому потенциальному клиенту для каждого продавца.

Что же является фундаментом эффективности? Известно, что продажи бывают разные. Быстрые –когда в ходе первой встречи заключается договор о сотрудничестве или в этот же день оплачивается счет. Долгосрочные –когда одной встречи недостаточно и нужно проводить встречи с клиентом еще и еще, до победного конца.

В обоих случаях должна быть четко выстроена структура работы отдела в целом и каждого продавца в частности. На встрече продавцу необходимо иметь все инструменты (например, специальное предложение, финальный аргумент), все условия (например, возможность выписать счет, прямо находясь на встрече у клиента), чтобы он мог уверенно ≪закрыть≫ встречу.

А их зачастую нет.

Эффективность в работе отдела появляется тогда, когда созданы подходящие условия для продаж. Есть помещение, компьютеры, телефоны, мебель… Что же еще надо? Какие еще нужны условия? В первую очередь должны быть все необходимые для работы материалы.

Раздаточные, методические. Должна быть база знаний.

Библиотека.

Должен быть человек, руководитель, тренер, наставник, к которому в любое время сможет обратиться продавец с вопросом, что прочитать, посмотреть или как себя вести в конкретной ситуации. Все должно быть открыто, на виду. Лотки со свежими материалами, шкафы с необходимой для развития информацией, листовками, мониторингами, книгами по продажам, информационными письмами –все, что может пригодиться в работе. Теперь необходимо вдохнуть в эти документы жизнь. Как это сделать?

Во-первых, должна появиться ответственность. Кто-то должен отвечать за то, как развиваются и работают продавцы. Все ли у них в порядке. Ответственный сотрудник должен общаться с каждым продавцом, знать все про всех досконально. Понимать, почему один не продает, а другой продает. Почему один раньше продавал много, а сейчас перестал. Уточнять, кому чего не хватает для нормальной работы, и давать каждому из них индивидуальные решения, инструменты, оказывать помощь или поддержку.

Во-вторых, материалы: методические, учебные, информационные, рекламные.

В-третьих, статистика, а значит, контроль и оценка работы отдела продаж и каждого менеджера. Сбор информации по результатам работы каждого продавца: число звонков, встреч, заданных вопросов, выписанных счетов и оплаченных клиентом платежных поручений, как таковых продаж. Все должно фиксироваться и проверяться на достоверность.

ОБУЧЕНИЕ

Исходя из имеющейся информации, ответственный сотрудник должен организовывать и проводить в случае необходимости соответствующие мероприятия –анализировать и исправлять недостатки, заниматься с теми, у кого показатели результативности ниже запланированных.

Должен быть график таких мероприятий. Прежде всего общих (различные утренние собрания, обсуждение новостей, круглые столы, тренинги и т. д.), а также индивидуальных. Нужно бороться за каждого продавца. Стараться раскрыть его способности и возможности.

Ведь на самом деле может оказаться, что сотрудник просто пока не нашел себя как продавец. Надо это увидеть.

Надо с этим работать. Кто? Должен быть ответственный.

Это может быть, конечно, и руководитель отдела продаж, и руководитель отдела обучения. Но следует всегда помнить, что на данную работу он должен ежедневно тратить четко определенное количество времени, иметь возможность контактировать со всеми. Если же он работает руководителем какого-либо отдела, возможно, у него и так много дел. И ему обоснованно может казаться, что текущие дела важнее.

Поэтому руководителю нужно найти и обозначить время на обучение. Должна быть разработана программа занятий. Необходимо заранее выбрать темы и составить расписание регулярного обучения. Без всего вышеперечисленного эффективность под вопросом. Под угрозой.

КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ

Когда с получением информации и знаний, а также с анализом эффективности действий каждого продавца все налажено, можно переходить к организации процесса контроля и управления отделом продаж.

Каким бы талантливым менеджером ни был пришедший к вам продавец, его нужно обязательно контролировать. Иногда достаточно еженедельного отчета по организациям: где что сделано, когда ждать результата.

А иногда нужно каждый день после каждой встречи общаться, обсуждать, уточнять, что было сделано на встрече, о чем договорились, что сказал клиент, что делать дальше.

Для этого нужно найти руководителя отдела продаж с определенными качествами и опытом (об этом поговорим чуть позже).

Этот человек будет постоянно находиться в офисе и отвечать на вопросы своих сотрудников. Вопросов много, ситуаций много, клиентов много, все разные, а продавцы тем более.

И такой руководитель будет помогать своим сотрудникам. Обеспечивать эффективную работу. Снабжать продавца всем необходимым: информацией, материалами, ответами, подсказками. Всем, что может понадобиться сотруднику для того, чтобы он совершил продажу.

Продавец –наш бриллиант, он во главе сбыта, а не руководитель отдела продаж. Звучит резко, жестко, но это так.

Продолжение следует...


(Ефим Марковецкий)

www.efimmarkovetskiy.com

Рассказать друзьям
7 комментариевпожаловаться

Комментарии

Подписаться
Комментарии загружаются
чтобы можно было оставлять комментарии.

Рубрики