Три или четыре раза в неделю Михаил Гончаров приходит в очередной ресторан своей сети, представляется персоналу и показывает документы. Говорит, что в лицо его знают не везде и не многие. В ресторанах оценивает обстановку, вмешиваться во внутренние процессы не видит смысла, а обратную связь от покупателей получает и так — Гончаров достаточно активен в соцсетях и часто сам общается с аудиторией. Например, недавно искал молодого человека, которого фотограф на митинге против коррупции поймал за поеданием гречки, — хотел вручить сертификат на поход в «Теремок».

The Village встретился с предпринимателем и спросил, зачем тот пытается ухватить тренды, почему в дизайне «Теремка» больше нет хохломы и как пройти путь от двух киосков на колесах до компании с оборотом в 8 миллиардов рублей.

Фотографии

Андрей Стекачев

Михаил Гончаров

До «Теремка» я занимался оптовой торговлей техникой. Договаривался и поставлял в секции крупных московских универмагов магнитофоны, радиоприемники, плееры. Начал там работать, когда учился в МГУ, тогда же заключил первые договоры с ГУМ и ЦУМ. Потом ушел и открыл свою компанию, расширив ассортимент техники. Работал, пока в 1998 году не наступил кризис и бизнес не пришел в упадок. Это не было неожиданностью: универмаги закрывались, секции техники пропадали. Было понятно, что бизнес идет ко дну.

Тогда я потерял порядка 300 тысяч долларов. Но у меня оставалось еще 90 тысяч, и надо было срочно создавать что-то новое. Уверенности [что новый бизнес пойдет] у меня не было. Ни у кого ее нет: это главное, что сдерживает людей, и хорошо, что сдерживает. Иначе можно потерять все, продать квартиру и еще десять лет отдавать долги. На три красивые истории всегда будет 97 таких, когда не пошло.

 Создание компании — 1998 год

 Первый ресторан — 2002 год

 Количество точек — 300 в России и две в Нью-Йорке

 Средний чек в России — 300–350 рублей

 Вложения в открытие одной точки в России — 5–12 миллионов рублей

 Годовой оборот — 8 миллиардов рублей

Внимание блину

Для нового бизнеса нужна была хорошая идея. «Теремок» возник очень просто: я был в Париже, увидел, как пекутся блины, и вспомнил, что на этом рынке в России никто не работает.

Две-три недели я готовил бизнес-план, где описал продукт и метод выхода на рынок. Я не делал прогнозов по развитию бизнеса. Если вы привлекаете инвестора, то писать планы на пять лет вперед, может, и стоит. Но на самом деле этих планов никто не знает, и ни один Аркадий Новиков никогда не скажет, какой оборот будет у его ресторана. Надо открыть и посмотреть. Это подход Деминга, один из пунктов которого гласит: «Откажитесь от произвольных количественных и качественных показателей». «Я хочу открыть семь киосков» — это произвольный план, который ничем не может быть ни защищен, ни подкреплен.

Я сразу понял, что надо запускать создание самого продукта. Потому что без продукта бизнес не работает. Тогда я уделил все внимание блину. Поехал во Францию, нашел переводчика, прошел 20 блинных и со всеми побеседовал. Спрашивал, какие есть рецепты, из чего состоит тесто, какие добавляют начинки. Тесто заботило меня больше всего. Оказалось, что на Елисейских полях его делают прямо в киосках. Человек взял пачку с молоком, пакет с мукой и меланж, вылил в ведро на полу и вручную замешал. Все, тесто готово. Конечно, я понимал, что в России так не будет. Но рецепты у тех, кто выпекал блины в местных киосках и ресторанах, взял.

Во французском Анси я встретился с человеком, который запустил марку Crêpes de France. Он предложил купить франшизу на Россию за 350 тысяч евро. Но эта марка совершенно не подходила моему бизнесу, к тому же я не хотел быть ограничен начинками, тестом и всем остальным. Я отказался, но с ним у нас сложилась хорошая дружба.

Я вернулся в Москву, и мы — я, моя мама и теперешний директор по закупкам в «Теремке» — начали экспериментировать. Купили десятки сортов муки, молока, яиц, масла и смешивали их разными способами. Так, за два или три дня мы создали методику, которая давала хорошее тесто. Мы не тестировали рецепты ни на ком: мне было важно, чтобы самому было вкусно.


На три красивые истории всегда будет 97 таких, когда не пошло

Лужков и Масленица

В начале 2000-х рынок фастфуда существовал и был довольно развитый. В то время я просил разрешить поставить киоск с блинами на Старом Арбате, а чиновники не разрешали. Тогда я пошел и сделал фотоальбом: только на Арбате было 38 точек шаурмы — на каждый дом по несколько окошек и павильонов. Еще были распространены замороженные пирожки, только брендов в этом жанре не состоялось. Для приготовления пирожков за 20–30 рублей нужно было купить две печки: одну, которая размораживает, и вторую, которая запекает. Тогда же существовало 10–15 точек «Макдоналдса», в который стояли гигантские очереди. Был «Ростикс» с десятком успешных заведений. Так что в сегменте демократичной еды было много предложений.

Я написал письмо с выдержками из своего бизнес-плана и отнес в приемную мэрии. Так оно попало к Лужкову. После этого меня пригласили в департамент потребительского рынка и предложили установить два киоска на колесах на Масленицу.

Процесс подготовки был длинный. Нужно было подобрать оборудование, спроектировать киоски, разработать фирменный стиль. Кстати, за фирменный стиль я заплатил 5 тысяч долларов. Изначально у меня было несколько вариантов названия, в том числе «Березка», но «Теремок» был самым лучшим. Первый фирменный стиль был похож на русский модерн, а крыша первого киоска — на крышу Ярославского вокзала.

Все работы шли параллельно. И никто не мог делать их вместо меня. Я заходил в тонар (передвижной киоск. — Прим. ред.) с рулеткой и измерял, куда какое оборудование влезет. Точно так же в 2003 году я проектировал первый ресторан.

В итоге обе точки, открывшиеся на Масленицу (одна в «Коломенском» и одна на «Парке Победы»), собрали очереди. Рядом стопками лежали готовые блины, которые периодически подогревали, но их никто не покупал. Нечестно будет сказать, что для меня это было удивительным. Если ты четыре месяца трудился и создавал классный продукт в классном виде, то почему это должно быть удивительным? Удивительным было бы, если бы ничего не получилось.

После этого я опять пошел в департамент, а они сказали то, что говорят всем: что никакими распорядительными документами располагать не могут, поэтому я должен идти в районные управы и заинтересовывать их. Сейчас многие предприниматели считают, что чиновники могут им что-то дать, — просто каша у людей в голове. Я подготовил презентацию и пошел на ежемесячное совещание глав управ в Северный округ. От управы мне нужно было разрешение на торговлю. Пришел к секретарю, попросился выступить, распечатал презентации и раздал каждому участнику совещания, а на следующий день мне позвонил глава района Аэропорт. Сказал, что там у метро отвратительная торговля, шаурмисты работают из рук вон плохо, и он очень хочет, чтобы появился кто-то, кто может красиво и качественно работать.

Полтора месяца я оформлял документы. В итоге мы открылись в районе Аэропорт. Киоск стоил около 12 тысяч долларов, а на оформление и коммуникации ушло еще 1–2 тысячи. К тому моменту у нас уже был небольшой цех: 40 квадратных метров, две комнаты — склад, где хранились продукты, и кухня, где нарезалась ветчина, терся сыр и замешивалось тесто. Через короткое время мы ввели вторую начинку — тушенные в сливках грибы.


Сейчас многие предприниматели считают, что чиновники могут им что-то дать, — просто каша у людей в голове

От киоска до ресторана

Четыре с половиной года мы открывали только киоски. Одновременно работало максимум 15 точек. Они то открывались, то закрывались. Беспрерывно. В какой-то момент киосков стало шесть, мы проработали полтора месяца, и два из них закрыли. Через полгода стало восемь, но три опять почти сразу закрыли. Так происходило, потому что дислокации у метро постоянно пересматривали, а предпринимателей выгоняли. Бывало, что всю площадь перед метро расчищали и начинали ставить заново. Но ставили уже тех, кто сумел договориться.

Я тогда по чиновникам особо не ходил. Есть теория ограничений Голдратта, которая гласит, что нужно заниматься именно тем, что наиболее ограничивает компанию. На тот момент ограничений было много: нужно было заниматься и вкусом начинок, и обучением поваров, и созданием стандартов. Я смотрел, в чем мы сильно отстаем, и посвящал этому основное время. Организации системного бизнеса, кроме как у «Макдоналдса», учиться было не у кого. Открыть одну точку и жарить там бургеры — много ума не надо.

Киоски росли, и согласно моему плану следующим шагом было открытие полноценных ресторанов, в которых были бы не только блины, но и супы, каши, расширенный ассортимент напитков, салаты.

Сеть с самого начала была прибыльная. А на что бы иначе она развивалась? Но за четыре года можно было открыть не десять киосков, а один ресторан. Естественно, я выбирал киоски, потому что они давали возможность бренду красиво себя показать. Киоски были и в Столешниковом переулке, и на Пушкинской площади. Сотни тысяч людей ходили мимо и потихонечку запоминали «Теремок» с блинами.

С 2003 года мы стали открываться на фуд-кортах торговых центров. В Москве и Санкт-Петербурге открыли 250 ресторанов. Проблемы были с единицами. Просто потому, что мы были на голову выше наших конкурентов в сегменте и вопрос выбора у арендодателей не стоял. За пять лет существования в формате уличных киосков конкуренты пытались создавать альтернативные блинные сети, но все провалились с громким треском. Однажды моя мама увидела, какие отвратительные блины пекут в киоске на Новом Арбате. Она спросила: «А вы температуру не пробовали увеличить?» Они ответили: «Да мы что только не пробовали». Мы поняли, что это были кинутые люди, которых нанял какой-то человек с близостью к управе или деньгами и просто оставил. В это время мы создавали систему выпечки и расширяли технологический цех.

Уже тогда мы работали в формате ресторана: купили что-то свежее, привезли, замешали, запекли, привезли и тут же продали. Такой формат называется fast casual. Он начал активно развиваться десять лет назад в Америке. А у нас он с 1998 года был. В его основе — свежий продукт. Как мы тесто замешивали в миксерах, так и сейчас. Просто мы начинали с 30-литрового миксера, а сейчас он 200-литровый.

В нашем пуле поставщиков несколько сотен компаний. Даже когда мы начинали, я не пытался где-то на рынке у бабушки варенье купить. Можно прийти через неделю, а бабушки уже нет, поэтому я сразу искал фабричное варенье. Один из принципов Деминга звучит так: «Откажитесь от тендеров — постройте продолжительную работу с надежными поставщиками». Сейчас мы ищем на рынке ингредиент, отбираем десять вариантов, потом два-три, тестируем их. Сначала дегустируем узким кругом, далее запускаем в работу на ряд точек — сначала на пять-десять, потом на 30 %, а дальше смотрим, как ведет себя поставщик. В дальнейшем, если какие-то проблемы возникают, мы стараемся их вместе решать. Так же работает и «Макдоналдс».

Сейчас мы тратим на запуск точки на фуд-корте не больше 30 дней, а на ресторан — около 45 дней. По вложениям это от 5 до 12 миллионов рублей.

Fast casual, сударь

Обращение «сударь» и «сударыня» появилось в «Теремке» с первого дня работы и должно было заменить название людей половыми терминами — «мужчина» и «девушка». Последний раз я видел, как в какой-то очереди стоял мужчина лет 60, а ему кричат «молодой человек». И он как дурак себя чувствовал. А наше обращение — просто аналог того, как можно обращаться, если не «господин», «товарищ» или «гражданин». Мы стараемся, чтобы у нас работали люди разных возрастов. Даже смены стараемся делать сложные — тогда им интереснее друг с другом. В принципе, это тоже европейский подход. Недавно я зашел в большой универмаг в Лейпциге и на выдаче, где заворачивают покупки, увидел даму лет 70–75, которая в бешеном темпе работала. А рядом с ней работала девушка. И это совершенно нормально.

Если брать fast casual в Америке, то упаковка там не важна, интерьер не важен, сервис не важен. Не в том смысле, что вам хамят, но как такового сервиса вообще нет. Все разговоры о сервисе остались в учебнике. И красивые истории о том, что в каком-то отеле портье зашил кому-то пиджак, — это полный абсурд.

В ресторанном сегменте общение клиент — официант становится чрезвычайно демократичным. Вы можете семь раз махать рукой, официант не подойдет, и это не считается плохим сервисом. Один человек пришел поесть, а другой — поработать. И никто никому ничего не должен. Просто мы в этом плане очень олдскульные.

С интерьером в fast casual аналогично. Не считается нужным тратить лишние деньги на интерьер. В Москве ряд проектов делается с недорогим дизайном и мебелью. Там очень примитивное меню — без ЖК-экранов и красивых фотографий, зато продукт честный — лежит бургер, и все. Его не надо красиво продавать. Предыдущие интерьеры «Теремка» мы копировали с фастфуда. Тогда не понимали, что есть возможность уйти во что-то более простое. Просто не знали о таком подходе.

Но самое важное в fast casual — это приготовление продукта после заказа. Это водораздел между fast food и fast casual. Это отсутствие добавок и заморозки, потому что продукт должен быть живым. Чтобы понять разницу между двумя форматами, потребитель должен думать. Если ты видишь, что бургеры лежат на полке, мясные котлеты — заморожены, картошка два раза обжаривается, а перед этим ее макают в декстрозу, чтобы была красивой и держала форму, — это одно. Человек должен понимать, что он ест.


Один человек пришел поесть, а другой — поработать. И никто никому ничего не должен. Просто мы в этом плане очень олдскульные

Американский блин

Сейчас у нас 300 точек по России и две в Нью-Йорке. Некоторые компании почему-то это не раскрывают, но наш оборот за последний год — 8 миллиардов 40 миллионов рублей. Безусловно, «Макдоналдс», KFC и Burger King — однозначные лидеры. А потом идем мы.

Наши точки есть в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Сургуте и Тюмени. Почему не открываемся в других городах? Вот есть регион, там какой-нибудь местный олигарх открыл десять ресторанов и чувствует себя звездой. А в Москве только в одном округе можно открыть 15 точек. Поэтому смысла открываться где-нибудь в Новосибирске, чтобы кому-то доказать, что мы расширяемся в России, у нас не было. Самой главной задачей на протяжении нескольких лет было не потерять рынок в Москве и Петербурге и получить здесь хорошую долю.

Сейчас мы думаем о том, чтобы развиваться в регионах. Но в Петербурге после открытия мы были убыточны, а шаурма долго делала больший оборот. Только когда мы стали совсем известны, в нас поверили. И на примере Краснодара мы понимаем, что это проект длинный и долго окупаемый. Даже в Москве наблюдаем отток людей из ресторанов. Каждый год рынок просаживается вниз на несколько процентов: люди реже ходят в рестораны — если раньше человек ходил в ресторан пять раз в неделю, то теперь три, а два раза спокойно дома ест. В регионах и так было отставание от Москвы, а с учетом кризиса ситуация стала еще тяжелее. На сегодня вкладывать туда большие кредитные ресурсы я не очень настроен.

Перспективы американского рынка оказались для нас интереснее. Нью-Йорк в плане доходности выше Москвы. Сейчас у нас работают две точки на Манхэттене. Особенных сложностей при их открытии не было, в чем-то вопросов больше, а в чем-то меньше. Например, гораздо сложнее согласовать технический проект, а вот проверки устроены по другому принципу. В чем ущербность нашей системы? Ты еще никого не отравил, а тебя уже проверяют, мучают и выписывают штрафы. В США такого практически нет.

Пока дальнейших планов в США у нас нет, мы будем раскручивать две эти точки. Это длинный путь. Может быть, в ближайшее время поедем в Китай — посмотреть ресторанный рынок в Гуанчжоу. Но, конечно, выйти на этот рынок мы сможем только с помощью инвесторов. Потому что выход достаточно капиталоемкий — в Америке это стоило несколько миллионов долларов, и в других странах не будет дешевле.

Блины в американском «Теремке» стоят от 4,5 до 10 долларов. Самый популярный стоит 7,95 доллара. Вообще fast casual в Америке в полтора раза дороже, чем fast food. И если раньше в «Макдоналдс» мог спокойно зайти руководитель крупной корпорации и съесть бигмак, то сейчас в этом нет смысла: бургеры в Five Guys стоят в два раза дороже, но они и на порядок лучше.

Погоня за трендами

Блин «E-mail» появился в меню, когда люди начали пользоваться электронной почтой, когда на рынке появился iPad, мы тоже что-то придумали. Вот сейчас «Блинкоины» продавали. Так что мы давно в эти игры играем. Скучный ресторан никому не нужен. Если все это убрать, получится какая-то столовая. А мы не столовую делаем. Я не говорю, что мы пытаемся как-то мощно коммуницировать с потребителями, но если мы замкнемся в себе, то будет несовременно. И потом, наши конкуренты без этого жить не могут. И мы не можем, потому что это требование времени.

Я уделяю соцсетям немного времени, может быть, полчаса или час в день. В остальное время занимаюсь анализом информации. Для того чтобы определить критические точки и найти решения, которые помогают двигаться вперед. Это творческий процесс. Чем выше должность, тем больше времени можно и нужно уделять творческой разработке новых методов. А не просто ставить подписи и проводить собеседования.