H&F штудирует одну полезную книгу о бизнесе и представляет наиболее запомнившиеся отрывки. В этот раз мы прочитали книгу создателя крупнейшего дистрибьютора Apple в России ECS Group Евгения Бутмана и узнали о том, как строился бизнес в 1990-е. 

Евгений Бутман «Ритейл от первого лица». Изображение № 1.

 

 

Евгений БУТМАН

Основатель группы компаний ECS
(дистрибьютор Apple в России)
и сети магазинов re:Store.

Про уловки конкурентов

Наши главные конкуренты из «Валтекса» действительно были умные и предприимчивые ребята. Компания, в которой они работали, располагалась в Калифорнии. В российском же офисе работали три-четыре человека, и они долгое время переигрывали «Интермикро» со всеми её ресурсами. Здесь, в России, они говорили клиентам: «Сходите в „Интермикро“, объясните вашу задачу, пусть напишут спецификацию, они это хорошо делают, а потом приносите её нам, мы всё поставим дешевле и быстрее». Потом отправляли составленную нами спецификацию в Америку, там их офис закупал по самым низким «американским» ценам оборудование, в течение недели формировал контейнер и отправлял его в Россию самолётом. В результате цены у «Валтекса» были на 25% ниже наших, срок доставки составлял две-три недели против наших трёх месяцев, потому что мы имели право закупаться только у европейского подразделения Apple, у которого цены были существенно выше американских, а поставки, мягко говоря, нерегулярными. То есть мы проигрывали и по ценам, и по срокам доставки. Поэтому «Валтекс» выиграл у нас, например, в 1991 году первый этап автоматизации «Аргументов и фактов».

Про холодильники
и предпринимательский дух

Но тогда же, в 1991-м, случилась неприятность с конвертацией — тогда действовала сложная система, некий банк должен был собирать огромный пул, чтобы перевести рубли в доллары. Произошла какая-то афера, а в результате курс вдруг с 45 рублей скакнул до 90. Дилеры остались с рублями заказчиков, которые теперь стоили вдвое дешевле, и каждый решал эту проблему по-своему. «Интермикро» ответила клиентам, что не может выполнить заказ, и вернула деньги, вызвав тем самым страшные скандалы.

 

 

Произошла какая-то афера, 
а в результате курс вдруг
с 45 рублей скакнул до 90.

 

 

А у «Валтекса» контракты были прописаны строже, они не могли просто вернуть рубли. Тогда они купили в Белоруссии холодильники, отвезли их в Индию, продали за рупии, а уже рупии обменяли на доллары. В итоге заказ «Аргументов и фактов» они выполнили, только с некоторой задержкой. Когда они рассказали мне эту историю, я некоторое время просто пребывал в ступоре. И вдруг понял, что то, чем я занимаюсь, к бизнесу не имеет никакого отношения. Что настоящий бизнес, предпринимательство, инициатива — вот оно, в «Валтексе». Как этому противостоять, я тогда не знал.

 

Африканский гамбит

Для каждого проекта я продумывал индивидуальный сценарий. Одним из них я горжусь до сих пор. «Аргументы и факты» готовились ко второму этапу автоматизации, издательство изложило свои требования и сказало, что будет ориентироваться на лучшие ценовые условия. У нас вроде бы не было шансов. Помог случай. Моим соседом по даче оказался совладелец рекламного агентства, и я спросил его, купит ли он рекламу в «АиФ» на такую-то сумму. Тот ответил, что купил бы, конечно, да только «АиФ» никому и никогда не продаёт больше, чем полполосы. А сумма была большая, на восемь полос. Тогда я предложил «АиФ» — ваш заказ оплачивает рекламное агентство, а вы предоставляете ему восемь полос. Но поскольку вы никому не продаёте больше, чем полполосы, вы оговариваете, что они не могут использовать больше этого объёма в течение какого-то периода, то есть контракт растягивается во времени. «Хорошо, — сказал заместитель главного редактора, с которым я вел переговоры, — это нас устраивает. А как называется агентство?» — «Давайте так, — сказал я. — Вы узнаете название, когда будете подписывать договор». После этого я запустил через третьих лиц слух, что мы делаем трёхсторонний контракт, но назвал другое агентство. Я был уверен, что слух дойдёт до «Валтекса», и знал, что гендиректор того, другого агентства в это время находится в Африке на сафари, то есть недоступен. Три недели ребята из «Валтекса» пытались с ним связаться, чтобы предложить более выгодные условия, а когда им это удалось, у нас уже был подписан, оплачен и выполнялся контракт с «АиФ». Наши заклятые конкуренты приехали к нам с тортом и шампанским, пожали нам руки и сказали, что выражают своё восхищение тем, как мы «провели» этот контракт — как хорошую шахматную партию со своей интригой.

 

Про испытательный срок

1 сентября 1996 года мы подписали контракт и получили вожделенный статус Apple IMC в России. Это была победа, но какой ценой она далась! Во-первых, Apple не стала сразу давать новому партнёру все привилегии IMC, а назначила нам испытательный срок, который продлился почти девять месяцев. Нам выставили цены выше, чем предшественникам, отгрузка товара осуществлялась по предоплате. Товар, который мы хотели купить у Apple, к моменту поступления наших денег на счёт корпорации оказывался полностью распроданным, чтобы быстро получать товар, нам приходилось постоянно держать на их счету крупный депозит. Тогда мы попытались завести разговор о кредитной линии.

 

 

Наши собеседники
делали круглые глаза.

 

В них отражалось что-то вроде: «Да ведь в самом Купертино висит чёрная доска с надписью „Никаких кредитов России“. Только 100 процентов предоплаты». Apple наказывала Россию за то, что потеряла здесь деньги, а на деле выходило, что наказывала она нас, наших реселлеров и их клиентов.

 

Как понравиться Эстер Дайсон

«Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарём. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, — сказала Эстер, — я согласна».

Бандиты, менты и украденная фура

Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году. И я погрузился в ту самую мутную воду. Там были и переговоры с силовым сопровождением, и угрозы по телефону поздними вечерами, бандиты, менты, крыши, бесконечные полёты в Петербург… Помню, временами было очень страшно. Фуру вернуть не удалось, но зато мы научились работать в таких ситуациях и в таких обстоятельствах. Научились защищаться, не давать себя в обиду. Залатали брешь в организации безопасности. Впоследствии стало понятно, что история с грузовиком была частью рейдерской атаки на наш бизнес одного из конкурентов, который через год оказался в числе компаний, сметённых кризисом.

 

 

Я получил жёсткий,
но очень доходчивый урок.

 

Бойся, если угодно, тёщи или соседского пса. Но если ты бизнесмен, твоё умение или неумение справляться со страхом перестаёт быть твоим личным делом. Воспитывай в себе мужество, переступай через свои страхи, свою нерешительность. Иначе сожрут твою компанию вместе с твоими людьми. Либо вообще не берись за дело.

 

Про дефолт и мотивацию

У меня до сих пор перед глазами сцена — август, первая неделя после дефолта. Я собрал всех сотрудников в переговорной комнате, стоит гробовая тишина, и я зачитываю список тех, кому сокращаю зарплату в два раза. Это была примерно треть всего штата. Остальных отправлял в неоплачиваемый отпуск. У меня было чувство, что я собственными руками убиваю то, что построил. До сих пор у всех был настрой, что мы победители и идем вперед, что есть я — танк, а они, как пехота, идут за мной. А тут выяснилось, что никакого танка нет. Все разошлись, не говоря ни слова. Через несколько дней я проходил по офису и увидел двух ребят, которые курили, болтали о чем-то. Было ясно, что они ничего не делают. Я собрал всех и в энергичных выражениях сказал: «Вы работаете за тех, кто сейчас находится в неоплачиваемом отпуске, и должны не просто работать, а вкалывать. Я любого из вас уволю без всякого сожаления и возьму на это место кого-то из тех». К концу октября все отправленные в отпуск вернулись на рабочие места.

Про внутреннего быка

Мне пришлось вспомнить давний опыт времён работы в «Интермикро», когда я вёл большой и очень трудный проект с группой «Мост». Чтобы «зарядиться», я по утрам, прежде чем выйти из дома, вставал перед зеркалом и представлял себя быком. Вот он шкрябает копытом по земле, глаза наливаются кровью, он наклоняет лобастую голову с острыми рогами, с оглушительным рёвом бросается вперед и прошибает стену. На переговоры я приходил, точно зная, что стену прошибу. Этот образ настолько стал для меня органичным, что я даже в офисе держу фигурку быка, пробивающего стену.

Про работу с кадрами

Далее, нам нужен был сильный отдел по управлению персоналом, всё-таки ежемесячно нанимать и обучать 20–30 человек — задача нетривиальная. А управлять ими было ещё сложнее. Вскоре мы наткнулись на несколько подводных камней, о которых до того не имели ни малейшего представления.

 

 

Одним из таких камней был нелегальный сервис.

 

То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т.п., и нас это дико раздражало — доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать эти услуги, предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг. Это привело практически к бунту продавцов, они считали, что мы отбираем у них законный заработок, на который они имеют полное право! Самыми активными были лучшие из продавцов — оно и понятно, чем выше у тебя квалификация, тем больше у тебя клиентов. Уступать мы не собирались и боролись с «чёрным» сервисом беспощадно, пока не свели его к абсолютному минимуму. Ко времени моего ухода легальные сервисные услуги составляли уже 2% от объёма продаж сети. Ну и конечно, главным бичом оставалось воровство продавцов. Оно есть во всех розничных сетях, воруют и товар, и просто деньги из кассы. С этим мы боролись всеми доступными способами, победить окончательно — не победили, но уровень потерь снизился.