H&F каждую неделю штудирует одну бизнес-книгу и выбирает из неё интересные моменты. На этот раз мы прочитали книгу основателя компании IMVU Эрика Риса, посвящённую концепции бережливого производства. По мнению Риса, стартап не похож на обычный бизнес, потому что пока не знает ни своего клиента, ни его желаний. Автор предлагает постоянно экспериментировать с концепцией, проверять предположения фактами и не бояться показывать клиентам несовершенный продукт.

Эрик Рис «Бизнес с нуля». Изображение № 1.

 

Эриск РИС

Предприниматель, блогер. Соучредитель компаний IMVU и Catalyst Recruiting, лауреат премии TechFellow 2009 года в категории «Лидерство в инженерии»

Система экономичного стартапа

Разработаннная мною система «бережливого стартапа» получила своё название от революционной концепции бережливого производства, разработанной Тайити Оно и Сигео Синго в компании Toyota. Эта концепция радикально меняет способ управления цепочками поставок и системами производства. Среди её принципов — использование знаний и личная ответственность рабочих, сокращение партий поставок, производство «точно вовремя» и контроль товарных запасов, а также ускорение производственного цикла. Она позволяет отличать действия, создающие ценность, от тех, что несут потери, и помогает встроить качество в продукт изнутри. Система предлагает предпринимателям оценивать свой успех не так, как это принято в бизнесе другого типа. Мерилом успеха в сфере производства обычно считаются качественные товары. Экономичный стартап основан на других критериях оценки — на способности получать подтверждение фактами, с помощью которых мы можем обнаружить и устранить огромные потери. Больше всего времени в жизни стартапа уходит на настройку механизма: совершенствование продукта, его маркетинга и операций. В процессе оптимизации продукт всё время меняется.

 

Проверка фактами

Если главная цель предпринимателя — создать продукт в условиях чрезвычайной неопределённости, то его главная функция — учиться. В системе экономичного стартапа мы возвращаем обучению старое доброе имя и вводим понятие «подтверждение фактами». Это не просто опыт, приобретённый методом проб и ошибок, и не убедительные истории, призванные оправдывать неудачи. Знания, подтверждённые фактами, возникают на практике, в процессе экспериментов. Это конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка или классическое бизнес-планирование. Истинный эксперимент основан на научном подходе. Он начинается с выработки предположения о том, что может произойти. Затем это предположение проверяется опытным путём.

Так, например, основатель компании Zappos Ник Суинмерн мог протестировать свой магазин в полном объёме — со складами, партнёрами-дистрибьюторами и прогнозируемыми продажами. Но вместо этого он начал экспериментировать. Его предположение заключалось в том, что клиенты готовы покупать обувь онлайн. Чтобы проверить это, он первым делом обошёл местные магазины и попросил разрешения сфотографировать их ассортимент. В обмен на разрешение сделать снимки он разместил их на своём сайте, а потом, если клиент размещал там заказ, покупал обувь по обычным ценам в этих магазинах. В процессе Суинмерн проверял и многие другие гипотезы. Чтобы продавать обувь, компании нужно взаимодействовать с потребителями: принимать оплату, как-то справляться с возвратом товара и создать службу поддержки клиентов. Если бы Суинмерн полагался на результаты маркетинговых исследований, он выяснил бы, чего хотят клиенты, — по их собственному мнению. Но вместо этого он создал новый продукт, пусть и очень простой, и благодаря этому выяснил гораздо больше. Он собрал более точные данные о потребительском спросе, потому что мог наблюдать реальное поведение, не задавая теоретических вопросов. Клиенты стали вести себя так, как Суинмерн не ожидал, и благодаря этому он узнал то, о чём даже не догадался бы спросить.

 

Своими глазами

Один из основных принципов, лежащих в основе бережливого производства, в компании Toyota называли «генти генбуцу». Это выражение обычно переводят в повелительном наклонении: «иди и посмотри сам». Смысл этого принципа заключается в том, что решения должны быть основаны на знании, полученном из первых рук. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами.

Недопустимо считать что-то само собой разумеющимся
или полагаться на рассказы других.

 

У основателя Groupon Эндрю Мейсона были большие амбиции, но он решил, что новый продукт должен быть как можно более простым. Он создал минимально рабочий продукт: «Мы завели блог на сайте WordPress, убрали всё лишнее, придумали название Groupon и стали каждый день писать новый пост. Всё было очень просто. В первой версии мы продавали футболки. В блоге мы писали: „Эта футболка — красного цвета, большого размера. Если вам нужен другой цвет или размер, сообщите нам об этом по электронной почте“. У нас даже не было формы, куда бы клиент мог внести свои данные. Всё было сделано на скорую руку. Этого оказалось достаточно, чтобы проверить концепцию и доказать, что люди поддержат нашу идею. Мы рассылали по электронной версии PDF-версии купонов. Настал день, когда за один день мы продали 500 купонов на суши. На самом деле в первые месяцы мы просто пытались понять, как нам надо действовать. Мы хотели выяснить, что нужно людям».

 

Концепция MVP

Минимально рабочий продукт (MVP) помогает предпринимателям как можно быстрее начать процесс обучения. Это не обязательно самый простой продукт, который можно себе представить, но это возможность максимально быстро пройти весь цикл обратной связи «создать — оценить­ — научиться», приложив при этом минимум усилий. В отличие от традиционных методов разработки, которые обычно предполагают длительный инкубационный период и направлены на совершенствование продукта, цель MVP заключается в том, чтобы начать процесс обучения, а не закончить его. Его задача — проверить гипотезы основателей бизнеса. Почему первый продукт не должен быть совершенным? Потому что вы будете продавать его людям, которых принято называть ранними последователями. Эти люди — клиенты особой породы. Они принимают — а на самом деле и предпочитают — решения, готовые на 80%, и чтобы вызвать их интерес, совершенство не требуется. Например, первая версия Google могла отвечать лишь на запросы, связанные со специализированными темами, и прошли годы, прежде чем она стала «организовывать всю информацию мира». Но это не мешало ранним последователям петь ей дифирамбы. Такие клиенты умеют включать воображение, чтобы восполнять то, чего не хватает продукту. Больше всего они хотят стать первыми, у кого есть новый продукт, и ради этого они готовы рискнуть.

 

Продукт для одного клиента

Сейчас известный сервис Food on the Table позволяет создавать еженедельные меню и списки покупок на основании того, какие продукты любите вы и члены вашей семьи. Он просматривает ассортимент местных продуктовых магазинов и находит самые выгодные цены на нужные товары. Это сложный и тщательно продуманный сервис с целой командой профессиональных поваров, разрабатывающих рецепты с использованием продуктов из местных магазинов, и постоянно обновляющейся базой товаров. Сложно поверить, что FOTT начинался с единственного клиента. Прежде чем создать базы данных тысяч магазинов по всей стране, компания, найдя первого клиента, выбрала первый магазин. У них не было ни одного рецепта — до тех пор, пока первый клиент не стал планировать своё меню. Компания обслуживала его без всякого ПО, не заключив ни одного партнёрского соглашения и не пригласив ни одного повара.

Fott начали с того, что обошли местные супермаркеты, знакомились с молодыми мамами и брали у них интервью, в конце пытаясь продать свой продукт.

 

Чаще всего им отказывали, но в итоге один человек всё же заинтересовался. Эта женщина была окружена поистине королевским вниманием. Каждую неделю ей наносил визит директор компании. Он сам выяснял, что продаётся в том магазине, где она чаще всего делала покупки, и тщательно подбирал рецепты на основании её предпочтений. Каждый раз он спрашивал её, что её устраивает или не устраивает, вводил изменения и еженедельно получал от неё чек на $9,95. Каждую неделю он всё больше узнавал, как сделать новый продукт популярным. Спустя некоторое время он был готов привлечь второго клиента. Только тогда, когда основатели компании были слишком заняты, чтобы искать новых клиентов, команда начала автоматизировать операции.

 

Принцип небольших партий

Однажды Джеймс Вумек решил сделать почтовую рассылку и начал вкладывать информационные письма в конверты. Ему помогали две дочери. Каждый конверт нужно было надписать, наклеить марку, вложить письмо и запечатать. Девочки предложили сначала сложить все письма, затем поставить на них печати, а потом наклеить марки. Но их папа решил сделать работу иначе: завершать работу с каждым конвертом по очереди. Тогда они решили поспорить, чей метод лучше, разделили конверты поровну и начали работать. Выиграл папа, и не потому, что он был взрослым, а потому что подход «по одному конверту» позволяет выполнить задачу быстрее, хотя на первый взгляд он и выглядит неэффективным. Нам кажется, что лучше повторять одну и ту же операцию много раз, потому что мы ожидаем, что повторяя, мы будем выполнять действие всё лучше. Однако при выполнении подобных задач, ориентированных на процесс, скорость отдельного действия не так важна, как общая эффективность системы.

Предположим, что письма не помещаются в конверты. При работе с большими партиями мы узнаем об этом только в конце. Что, если конверты бракованные и не заклеиваются? При работе с большими партиями нам придётся вынуть письма из всех конвертов, взять новые и снова вложить в них письма. При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, если речь идёт о неделях, месяцах. Главное преимущество подхода небольших партий в том, что он позволяет намного быстрее обнаружить проблемы качества.

В моей компании IMVU мы всегда пытались проектировать, разрабатывать и создавать новые опции продукта по очереди, используя все преимущества работы небольшими партиями. Когда опция была готова к тестированию с участием клиентов, выпускалась новая версия продукта. Она была доступна на нашем сайте для относительно небольшого числа пользователей. Видя реакцию клиентов, команда могла быстро оценить результаты своей работы и решить, что делать дальше. Если изменения были незначительными, этот цикл мог повторяться несколько раз в день. В целом каждый день IMVU вводила в среднем около 50 изменений.    

Книга предоставлена издательством «Альпина Паблишер».