«Искусство управлять»: Как стать авторитетом для подчинённых. Изображение № 1.

 

Крис МАКГОФФ

Основатель консалтинговой компании The Clearing

Займите позицию лидера

Многие из тех, кого называют лидерами, бóльшую часть времени управляют и осуществляют бизнес-процессы. И наоборот, иногда менеджеры и те, кто осуществляет бизнес-процессы, по сути, являются лидерами. Постарайтесь вспомнить, как часто за минувшие пять дней вы определяли направление движения, распределяли ресурсы и вдохновляли других. Если вы владеете юридической фирмой, то, оказывая юридические услуги, вы осуществляете бизнес-процессы. Если вы делаете стрижку в собственном салоне — вы осуществляете бизнес-процессы. Уделяя время хорошо отлаженным процессам, вы не являетесь лидером. 

Работая в своём бизнесе, вы решаете существующие проблемы имеющимися средствами. Работая над бизнесом, вы осуществляете действия, трансформирующие его. Вы находите новые схемы и методы работы, которые приведут к выдающимся результатам (или полному провалу) на рынке. Работа в бизнесе заманчива, работа над ним — неясна и опасна. Работа в бизнесе даёт лидерам возможность взять процесс под контроль, спасти положение и заслужить одобрение. Работа над бизнесом неизменно несёт в себе риск ошибки со всеми вытекающими последствиями. Работа в бизнесе требует полного внимания лидера и начинает пробуксовывать, когда он переключается на работу над бизнесом. Пока всё внимание лидера занято работой в бизнесе — ничего не меняется. Любой может работать в бизнесе, но если лидеры не станут работать над ним, то и другие делать этого не будут. В итоге компания не сможет развиваться.

 

Определите цену изменения

Вы должны рассказать своим сотрудникам о том, что поставлено на кон. Если вы сделаете это грамотно, члены группы будут стремиться реализовать ваше видение. Если сделаете плохо или не уделите этому должного внимания — люди не отреагируют на ваш призыв и станут держаться того, что им уже знакомо. Они начнут рьяно оберегать свой статус-кво, словно от него зависит их драгоценная жизнь. Приходя к соглашению, вы должны дать ответ на вопрос: «Что будет, если мы ничего не станем менять?» Это нечто — ставка. Она может сделать сохранение статус-кво более опасным, чем шаг в неизвестное будущее. Успех любого преобразования напрямую зависит от ценности ставки.

Лидеры должны уметь классифицировать членов группы
и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию
в ранних последователей

 

Ставка должна охватывать организационный, социальный и персональный уровни. Она должна обосновать важность перемен при обращении к людям трёх типов: аналитически мыслящих, которые «слушают» разумом; эмоциональным, «слушающим» сердцем; финансово заинтересованным, «слушающим» кошельком. Беседы о Ставке приводят к тому, что большинство людей начинают действовать быстро, чтобы избежать опасности: «Если мы ничего не предпримем, с нами случится нечто плохое!» Часть членов группы, напротив, предпочтут ориентироваться на позитивные факторы: «Если мы реализуем наше видение, то сможем многого достичь/заработать кучу денег!» В беседах о весомой Ставке должно уделяться внимание и тому, чего хочется избежать, и тому, чего хочется достичь.

 

Работайте с сопротивлением команды

Несмотря на то что переменам сопротивляется большинство людей, схемы поведения довольно предсказуемы. Разобравшись в них, вы сможете преобразовывать энергию сопротивления переменам в энергию созидания. Кроме того, вы научитесь распознавать и гасить источники незначительного сопротивления. Три процента членов вашей группы — мечтатели, которые ухватятся за что угодно. Однако они не пользуются особым доверием других членов группы. Следующая категория — ранние последователи — готовы рискнуть практически сразу, если получат удовлетворительные ответы на основные вопросы. За ними идёт раннее большинство, полагающееся на мнение ранних последователей, а позднее большинство присоединяется, просто чтобы не отставать. Увальни же никуда не идут. Они постоянно задают вопросы, игнорируют ответы и рассказывают всем, почему преобразования обречены на провал. Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей.

Раньше считалось, что лидеры несут ответственность за переход увальней в категорию позднего или раннего большинства. Это убеждение ошибочно. Увальни считают себя хранителями статус-кво, их цель — защитить уютное настоящее от посягательств неопределённого будущего. Они не понимают, что сами могут создавать будущее. Ваша способность достигать цели зависит от умения быстро отсеивать увальней и направлять всю энергию на ранних последователей. Когда они вовлекаются в процесс, за ними идут все, кто вам нужен. Если в вашем рабочем дне десять часов, потратьте одиннадцатый на ранних последователей. Это ваши самые верные сторонники.

 

Не будьте предвзятым

В объединении численностью более семи человек руководить процессом непременно должен кто-то один. И кем бы ни был этот человек, ему стоит отказаться от участия в самой работе группы. К сожалению, лидеры постоянно нарушают эту первооснову. Я часто наблюдаю за тем, как проводят совещания топ-менеджеры. Они управляют процессом, одновременно предлагая конкретные меры и на ходу оценивая всё, что предлагается другими. Это совершенно неприемлемо. Такая тактика не способствует нахождению оптимальных решений. Причина проста.

Лидеры могут установить в группе либо авторитарные отношения, либо равноправное сотрудничество —
но не то и другое одновременно

 

Если вы управляете процессом, в результатах которого напрямую заинтересованы, то непременно будете манипулировать им, чтобы получить желаемое. Когда участников много и ставки высоки, работа и управление ею должны быть разделены. Кому-то стоит отвечать за разработку продуманной и сбалансированной системы. Этот же человек должен руководить процессом так, чтобы отношение ко всем членам группы было справедливым. Я называю эту роль нейтральной. Человек обязуется быть полезным группе, не давая оценок выдвигаемым и реализуемым идеям и следя за тем, чтобы не было нарушений установленного процесса. 

 

Избегайте подмены роли

Лидеры могут установить в группе либо авторитарные отношения, либо равноправное сотрудничество — но не то и другое одновременно. Главное, чтобы все знали, какой именно вы избрали. Многие лидеры совершают распространённую ошибку, объявляя о равноправном сотрудничестве, а затем действуя авторитарно. Это называется подменой роли и часто влечёт снижение доверия группы к лидеру.

Не прыгайте от одной роли к другой. При необходимости заранее предупредите коллег о том, что вам необходимо сменить стиль работы — как правило, с сотрудничества на контроль и управление. Помните, что вернуться потом к равноправному сотрудничеству практически невозможно. Никогда не меняйте роли — даже открыто — в течение одной встречи. Сотрудничая с группой, пусть всего один день, удержитесь от искушения принимать решения и категорично оценивать высказываемые идеи. В процессе сотрудничества, как правило, рождаются рекомендации, а не готовые решения. Позднее, в другой день, используйте свой лидерский авторитет, чтобы принять решение с учётом всех рекомендаций. 

 

Выдавливайте по капле раба

Сильные лидеры всегда внимательно следят за тем, как проходят их беседы. Они сразу схватывают, когда кто-либо из их коллег начинает терять силу, жалуясь на неподвластные ему факторы и обвиняя других в собственной неэффективности. «Если бы правительство делало свою работу — мы могли бы делать свою» — вот одна из типичных отмазок жертвы. Трудно добиться результата, мечтая о переменах в том, на что группа всё равно не может повлиять! Первоклассные лидеры помогают «группам-жертвам» вернуть уверенность в себе, а тем, кто уже ею обладает, — поддерживать её на высоком уровне.

Планирование — бесполезное занятие. Мы отходим
от реальной жизни и начинаем разговоры о ней

 

В любое время группа действует либо как жертва, либо как лидер. Члены коллектива говорят либо о том, что делают они, либо о том, что делают с ними. Воспитывайте в группе нетерпимость к поведению в стиле жертвы. В результате то, что раньше считалось нормальным — прятаться и обвинять других, — внезапно становится недопустимым. Склоняйте людей к разговорам о том, на что они могут повлиять. В этом кроется их сила.

 

Выгоняйте команду на поле

Планирование — бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни (игровое поле) и начинаем разговоры о ней (раздевалка). В бизнесе планирование чаще создаёт лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле. Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле — когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры, заключаем соглашения, внедряем новые методы, выпускаем продукты или услуги на рынок, короче, действуем в боевых условиях — высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, быть уволенным или даже убитым.

Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры и, только если возникнет крайняя необходимость, вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле. При этом все участники чётко понимают, где находятся (Как есть), куда движутся (Как должно быть) и почему всё это настолько важно (Ставка). Вы можете изложить суть данной первоосновы членам своей группы. Затем, в процессе деятельности, помогите им понять, когда они находятся на поле, а когда — в раздевалке. Что вы точно увидите почти сразу — это нетерпимость к пустым совещаниям и бесполезной деятельности.