«От нуля к единице»: Как создать сильную компанию. Изображение № 1.

ИЗДАТЕЛЬСТВО:
«Альпина паблишер», 2014 год

Не слушайте клиентов

Если будущее для вас — нечто неясное и его судьба зависит от случайностей, вы, несомненно, сочтёте попытки повлиять на него невыполнимой задачей. Отношение к будущему как к недоступному нашему влиянию объясняет, пожалуй, самую порочную тенденцию, которую мы наблюдаем в сегодняшнем мире. Даже в Кремниевой долине, оплоте инженерного мышления, вошли в моду призывы создавать «стартапы с минимальными потребностями», способные «эволюционировать» и «адаптироваться» к постоянно меняющейся реальности. Будущим предпринимателям внушают, что они не могут ничего узнать заранее: нам предлагают выслушать мнение клиентов о том, что им необходимо, не нацеливаться на что-либо большее, нежели «минимально жизнеспособный продукт», и двигаться к успеху путём бесконечных повторений и мелких поправок.

Понемногу изменяя уже кем-то созданное, вы можете достигнуть локального максимума, но никогда не доберётесь до глобального максимума. Вы можете создать более удачную версию приложения, которое позволяет пользователям заказывать туалетную бумагу со своего iPhone. Но мелкие исправления в отсутствие смелого плана не позволят вам продвинуться от нуля к единице. Бизнес — самое неподходящее место для неопределённо-оптимистического подхода к жизни: вы же не надеетесь, что ваш бизнес преуспеет, если у вас нет плана, описывающего путь к успеху? Корпорация Apple создавала и воплощала в жизнь детальные многолетние планы разработки новых продуктов и их эффективных продаж. Забудьте о «минимально жизнеспособных продуктах»! Уже в 1976 году, создавая Apple, Джобс отлично понимал: чтобы изменить мир, нужно тщательно планировать каждый шаг — а не прислушиваться к мнению фокус-групп и копировать чужие успехи.

 

Контролируйте своих людей

Стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить. Старт имеет особое значение. Он качественно отличается от всего, что будет происходить позже. В этом компании похожи на государства. Неправильные решения, принятые на ранней стадии, — к примеру, выбор негодного партнёра или наём плохих сотрудников — впоследствии бывает очень трудно исправить; может потребоваться кризис, сравнимый с банкротством. Ваша задача как основателя фирмы — грамотно заложить основы: невозможно построить великую компанию на перекошенном фундаменте.

Кто-нибудь из анархистов Кремниевой долины сказал бы: вы можете добиться полного единодушия, если наймёте правильных людей и обеспечите им комфорт для творчества, позволив каждому действовать по своему усмотрению. Идеи интуитивного прозрения и даже неуправляемого хаоса в компании якобы способствуют разрушению правил, созданных и навязанных косным, устаревшим миром. Действительно, «если бы люди были ангелами, никакого правительства не понадобилось бы».

 

Помните: если человек не владеет пакетом акций вашей компании и не получает постоянной зарплаты в её кассе, он вносит в работу разлад

 

Но анархические компании упускают из виду то, что люди — не ангелы. Именно поэтому требования основателей и инвесторов к бизнесу должны всегда тщательно фиксироваться. Чтобы дело двигалось, вам нужна хорошая команда, но структура вам тоже необходима — именно она обеспечит единство действий всей команды на долгую перспективу.

Общее правило таково: все ваши сотрудники должны быть наняты на полную занятость. Иногда это правило приходится нарушать: к примеру, юристов и бухгалтеров имеет смысл привлекать со стороны. Тем не менее помните: если человек не владеет пакетом акций вашей компании и не получает постоянной зарплаты в её кассе, он вносит в работу разлад. Будучи, по сути, сторонними наблюдателями, такие сотрудники изо всех сил стремятся к получению прибылей в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы помогать вам закладывать фундамент для более масштабных будущих доходов. Вот почему привлечение консультантов со стороны не даёт эффекта. Даже дистанционной работы лучше избегать, ведь рассогласованность легко может вкрасться в деятельность любой команды, которая не проводит вместе весь рабочий день, изо дня в день, в одном и том же офисе. Решение о том, привлекать ли человека в свою команду, должно быть однозначным — либо да, либо нет.

 

Распределите роли

Лучшее, что я сделал как руководитель PayPal, — возложил на каждого сотрудника ответственность за что-то одно. Каждая из задач была сугубо индивидуальной, и сотрудники знали: я буду оценивать их вклад по тому, как они справляются с этим одним-единственным делом. Я начал эту практику, чтобы упростить для себя руководство людьми, но позднее заметил и ещё один подспудный результат этой практики: определённость ролей уменьшает число конфликтов. Чаще всего стычки между коллегами происходят из-за конкуренции при выполнении одних и тех же обязанностей. Для стартапов эта проблема особенно опасна, поскольку на ранних стадиях развития роль каждого сотрудника определяется лишь приблизительно.

Исключив любую возможность конкуренции, вы способствуете установлению между сотрудниками прочных отношений, выходящих за рамки строго профессиональных. Я вам больше скажу: мир и покой в коллективе совершенно необходимы стартапу для выживания. Если стартап прогорает, мы зачастую списываем это на происки злодеев-соперников и конкурентную экосистему. Но каждая компания — сама по себе экосистема, и борьба группировок внутри неё делает её уязвимой для угроз извне. Внутрикорпоративные конфликты — как аутоиммунное заболевание: формально причиной смерти может стать воспаление лёгких, но истинную причину вы не распознаете с первого взгляда.

 

Платите себе меньше всех

Побывав в роли инвестора для сотен стартапов, я заметил одну чёткую и нерушимую закономерность: чем меньше зарплата генерального директора, тем лучше идут дела у компании. Быть может, эта цифра кажется смешной по сравнению с его былой зарплатой в Google, возможно, ему нужно вносить значительные суммы в счёт ипотеки или оплачивать счета из частной школы с пугающим числом нулей — всё это не важно. Высокая зарплата станет подталкивать его к тому, чтобы сохранять существующее положение вещей — включая, разумеется, свой собственный оклад, — вместо того чтобы вместе с командой выявлять проблемы и жёстко их решать. В отличие от него, генеральный директор с небольшой зарплатой будет всеми силами стараться наращивать стоимость бизнеса.

Кроме того, низкая зарплата директора ставит планку для остальных сотрудников. Аарон Леви, основатель Box.net, всегда тщательно следил за тем, чтобы его зарплата оставалась самой низкой в компании.

 

Стартап должен начинать действовать на очень маленьком рынке. Объясняется это просто: легче занять монопольное положение на маленьком рынке, чем на большом

 

Через четыре года после запуска компании он всё ещё жил в двух кварталах от офиса в квартире, где из мебели был только матрас. При этом все сотрудники без исключения, видя его преданность делу, вольно или невольно заражались ею.

Это также окажется эффективной мерой, демонстрирующей, каков потолок зарплат в компании на данный момент. Высокие зарплаты позволяют сотрудникам считать, будто компания уже имеет высокую рыночную стоимость, — вместо того чтобы тратить время и силы на то, чтобы её стоимость выросла в будущем. Премиальные в этом смысле несколько лучше оклада — они, по крайней мере, зависят от того, насколько хорошо человек выполнил свою работу. Но даже так называемая поощрительная система оплаты труда подталкивает к тому, чтобы мыслить категориями ближайшего будущего и стремиться к краткосрочным прибылям. Любого рода денежные выплаты всё-таки больше касаются сегодняшнего, а не завтрашнего дня.

 

Стремитесь стать монополистом

Стартап должен начинать действовать на очень маленьком рынке. Объясняется это просто: легче занять монопольное положение на маленьком рынке, чем на большом. Тем не менее маленький рынок отличается от несуществующего. Идеальная целевая аудитория для стартапа — небольшая группа людей, которая держится вместе и обслуживанием которой занимается либо не слишком много конкурентов, либо и вовсе никто.

Крупный рынок — плохой выбор; хуже может быть лишь крупный рынок, за который уже конкурируют несколько компаний. Вот почему, слыша рассуждения предпринимателей о необходимости откусить 1 % рынка с объёмом в 100 миллиардов долларов, нужно поскорее отойти в сторонку. На практике, имея дело с подобным крупным рынком, вы либо не сможете найти удачную позицию для старта, либо конкуренция окажется столь ожесточённой, что вам будет не под силу завоевать этот самый 1 %. Но даже если вы сумеете получить свой маленький кусочек рынка, лучшее, на что вам останется надеяться, — это выживание: при наличии многочисленных конкурентов ваш доход будет близок к нулю.

 

Не конкурируйте

Умение грамотно спланировать последовательный выход на разные рынки до сих пор мало кто ценит. Постепенный рост требует дисциплины. Но самые успешные компании строят стратегию своего развития с учётом главного правила продвижения вперёд: сначала они устанавливают монополию на отдельном нишевом рынке, а затем распространяют своё влияние на смежные рынки. Если главный смысл существования вашего бизнеса — в противостоянии с компаниями, вышедшими на рынок раньше, значит, в нём нет ничего по-настоящему нового и, вероятно, вам не удастся превратить его в монополию. Мы в PayPal никогда не пытались напрямую бороться с каким-нибудь крупным конкурентом.

Действительно, популяризировав интернет-платежи, мы откусили часть бизнеса у Visa: покупая онлайн, вы можете прибегнуть к услугам PayPal вместо того, чтобы, как в обычном супермаркете, воспользоваться кредиткой. Но, способствуя в целом расширению рынка безналичных платежей, мы предоставили Visa куда больше возможностей, нежели отняли. В итоге динамика рынка оказалась позитивной — в отличие от борьбы Napster с американской индустрией звукозаписи, когда она, по сумме всех составляющих, была однозначно негативной. Так что, планируя проникновение на смежные рынки, не идите туда с бомбой: старайтесь избежать конкуренции, насколько возможно.