Станислав ПРОТАСОВ

Сооснователь Parallels

 

Бизнес Parallels с самого начала был ориентирован на Запад. Причины очень простые: у нас не было выбора. Начинали мы в начале 2000-х, когда на Западе очень активно обсуждались две темы — Linux и ASP (Application Service Providers;  тогда это были веб-хостеры, чуть позже сервис-провайдеры, теперь их называют провайдерами облачных сервисов). В то время в России количество клиентов всех веб-хостеров едва дотягивало до 10 000, при этом средний западный хостер имел 50 000 клиентов. Если бы мы предложили свою систему всем отечественным провайдерам, не смогли бы даже окупить разработку. Благодаря опыту, полученному мной и другими основателями в Solomon и Pervasive в Юго-Восточной Азии, мы разбирались в коммерческой разработке программ, маркетинге, работе с клиентами и каналами продаж. Поэтому мыслей, что завоёвывать нужно какой-то другой рынок, кроме США, у нас не было. 

Лишь в конце 2009 года мы решили наверстать упущенное и отправились в одиссею на родину. Отечественный IТ-рынок составляет несколько процентов от мирового. Это справедливо для «железа», софта, услуг. Но всё зависит от оборота компании, от размера её бизнеса: несколько процентов от миллиарда долларов уже не кажутся скромными деньгами. Нам предстояло продавать на российском рынке то, что мы продаём по всему миру.

 

 

 

Первой проблемой стало софтверное пиратство.

 

 

 

За последние 10 лет ситуация кардинально изменилась, сформировался легальный рынок ПО, но уровень пиратства был крайне высок — около 60%. От этого страдала часть бизнеса Parallels, ориентированная на частных пользователей. Поэтому нам пришлось выступить в необычной для нас роли борцов с этими самыми пиратами — сотрудничать с «русским щитом», который блокирует ключи продукта, появляющиеся в интернете, участвовать в разных мероприятиях, обращениях и так далее. Если на Западе, в силу большей проработанности юридических и финансовых вопросов, заботиться о пиратах не стоит — этим занята система, — то в России нужно брать часть её функций на себя.

Ещё важное отличие: в США, попав один раз в канал Apple, достаточно развивать его. Там кажется логичным, что реселлеры стараются предлагать максимально широкий спектр товаров и услуг, так или иначе связанных с основным брендом продаж. А в России нет своего ритейл-представителя, у нас работают Apple Premium Resellers  монобрендовые, но не принадлежащие Apple магазины. Их несколько, и все они в несколько раз больше зарабатывали на обычных аксессуарах для техники Apple, чем на ПО, которое мы им предлагали. 

Например, мы не могли договориться с re:Store более полутора лет. Продать идею удалось, только когда они осознали, что Parallels Desktop для Mac  не инструмент заработка сам по себе, а способ увеличения продаж ноутбуков (в 2009 году 99,9% российских пользователей Mac были свитчеры с Windows, а наше ПО снимало головную боль отсутствия под Mac популярных Windows-аналогов). Потом уже в ход пошли другие «плюшки» для реселлера, ориентированные на повышение маржи с одной продажи, — маркетинговые акции и другие механизмы, в принципе невозможные в США. 

То же самое касалось онлайн-продаж. У нас нет чудо-компании Digital River. Надо было договариваться с местными Softkey, Allsoft, продажи через которые обходились нам дороже, чем через западные аналоги. Но в итоге сотрудничество с ними принесло нам большую маркетинговую манёвренность.

Впрочем, эти особенности не шли ни в какое сравнение с чисто российской фишкой — зависимостью успеха от личных взаимоотношений с потенциальными заказчиками из B2B. Именно эта специфика заставляет многих утверждать, что в России MBA ничего не значит, важно уметь вовремя выпить и, как писал Достоевский, «обняться нравственно».

 

 

 

Ещё один «затык» крылся
в функциональности софта для российских сервис-провайдеров.

 

 

 

В мире только Россия и Китай не используют мировые стандарты бухучёта. При этом наша платформа автоматизации имела функционал биллинга — то есть пришлось перепиливать бухучёт под отечественные правила. Дополнительная разработка стоила $200 000-300 000, хотя клиентов ещё не было и платить за будущий функционал никто не соглашался. 

Плюс нам, высокотехнологичной компании, пришлось набрать в штат людей, которые отслеживают изменения, связанные с ведением финансовой отчётности в России. Это можно было бы рассматривать как часть работы, связанной с локализацией продукта, но в сумме все эти телодвижения вылились больше чем в $1 млн инвестиций (продажи на тот момент составляли около $2 млн). 

Параллельно с этим мы боролись с незрелостью представлений сервис-провайдеров о том, что такое облачные сервисы. Три с лишним года мы продавали не решения, а бизнес-модели, рисовали инвестпланы. А дальше как в известном анекдоте про связь отсутствия секса и прыщей — продаж ещё нет, а заказчики говорят: покажите нам локальные истории. Поэтому первые контракты с большими хостерами и операторами связи (Reg.ru, Ru-Center, РТК, «Мегафон») стали критически важными для продвижения на родине. 

Стоила ли овчинка выделки? Нужно ли Одиссеям возвращаться на родину? Несомненно. За несколько лет, прошедшие с начала активных боевых действий Parallels в России, наш местный бизнес сильно рос. Да, это рост с нуля, но и глядя на абсолютные цифры, мы испытываем удовлетворение от проделанной работы.

Тем, кто стремится вернуться на российский рынок, не стоит забывать важную деталь: Россия — это ворота в страны СНГ. Можно охватить очень большой рынок. Однако я бы предостерёг менеджмент компаний от того, чтобы в лоб экстраполировать опыт работы в других странах. У России всё-таки особенная стать. 

 

Cтанислав Протасов (Parallels) о трудностях возвращения на домашний рынок. Изображение № 1.

Бери и делай

Станислав Протасов, Parallels: Как большие инвестиции убивают стартапы

 

Иллюстрация: Сергей Родионов