Алексей ГИСАК

Сооснователь сети «Воккер»

Мы не ставили перед собой задачу сделать что-то модное: в 2006 году мы просто увидели интересный формат в Амстердаме и через два года открыли его в Москве. А паназиатский бум начался где-то года с 2010-го. Хотя надо сказать, что до «Воккера» еда в коробочках в Москве уже была. Сеть называлась «Хуан Хэ». Здесь же вопрос в том, что всё надо делать хорошо. В начале нулевых я сам с удовольствием покупал там еду, а потом постепенно начало портиться качество. Еду начали разогревать в микроволновках. Ну и сеть постепенно исчезла.

Любой существующий формат можно пересобрать и сделать офигенным: уличную шаурму, донеры, блины или хот-доги. Что, собственно, сейчас и происходит. Тем более что в Москве любой из форматов замыкается на одном крупном игроке. Например, все блины у нас — это «Теремок», сосиски — «Стардогс». Но это не значит, что ниши полностью заняты. Маленькие места тоже могут жить, ведь всегда найдутся те, кому захочется другую сосиску на другой булочке или другой блин с другими начинками.

Большая проблема — это чрезвычайно высокие арендные ставки помещений в центре. Помещения в центре Москвы на первых линиях заняты монополистами, которые, скорее, решают свои бизнес-задачи, вопрос качества продукта для них — это третий или четвёртый порядок. Например, две самые известные кофейные сети — это истории не про кофе и не про еду. Да и зачем городу так много кофеен? Я лично люблю другие — более домашние и атмосферные. Титаны японской кухни тоже не нужны на каждом углу. Но они там по-прежнему стоят.

Если какое-то заведение объективно хорошее, то там
не сядешь ни в пятницу,
ни в субботу, ни даже в четверг

 

Если какое-то заведение объективно хорошее, то там не сядешь ни в пятницу, ни в субботу, ни даже в четверг.

Мне важно, чтобы у нас было вкусно, потому что вкусно — это абсолютная категория. Бывает либо всем вкусно, либо всем невкусно. Отсюда вывод: делать надо то, что вкусно самим, и это обязательно понравится другим людям.

К своей еде я придирчиво отношусь. У меня есть мерило успешности концепции: если бы я за этим продуктом поехал специально, то с ним всё хорошо.

Требовательное московское законодательство не особо помогает уличной еде развиваться. Мобильная торговля в её полноценном понимании до сих пор отсутствует и чётко не регламентирована, хотя для многих молодых это достаточно безрисковый шанс запустить интересный проект, а для города — способ ввести новые форматы. Я недавно общался с некоторыми чиновниками, и мне рассказали, что сейчас разрабатывается новая концепция, которая решит подобные проблемы. Да будет так.

Когда мы открывались в Парке Горького два года назад, мы не рассчитывали, что там будет такой трафик, как сейчас. К тому же у нас там очень маленький павильон, всего 36 квадратных метров. Казалось, там все процессы были оптимизированы год назад, но наступил новый сезон, и очереди стали ещё больше. Пришлось разбираться с этим заново, чтобы экономить буквально секунды и максимально уменьшить скорость обслуживания. Вроде получилось. Собственно, ещё раз стало понятно: идеального не существует, и нет пределов совершенству.

За пять лет существования «Воккера» мы суммарно потратили не больше миллиона рублей на всевозможную рекламу. Большие рекламные бюджеты — это профанация, менеджеры тратят корпоративные деньги ради непонятного абстрактного результата. В этом нет инновационности и прорыва, объёмами рекламы забивают никудышный сервис и недостаточное качество продукта. Крутой продукт с крутым сервисом 100% продаст себя сам.

Лучший маркетинг— это когда твой друг рассказал тебе про офигенное место, заинстаграмился там 
или написал отзыв на Facebook

 

Если у тебя заведение на 100 квадратных метров и у тебя очень вкусно, оно мгновенно забьётся. Лучший маркетинг — это когда твой друг или знакомый рассказал тебе про такое офигенное место, заинстаграмился там или написал отзыв на Facebook. И так весь город мгновенно узнает обо всём новом, стоящем внимания.

В моей личной системе так: в каждое заведение я хожу на конкретное блюдо. В «Торро Гриль» мне нравится брускетта, в Ferma & Williamsburg — просто шикарный фирменный бургер, в «Хачапури» — отличный куриный шашлык с песто, в «Братьях Караваевых» — панна-котта с ягодами и крем-брюле. Если ничего не меняется, я хожу в такие места годами.

В этом году наш оборот должен составить порядка 450 млн рублей. Это на 30% больше, чем в прошлом году. Но я не провожу много времени за рефлексией по финансовым отчётам. Отчёт — это идентификатор состояния, и если оно не сходится с моим пониманием, то я еду на место и разбираюсь. Я уверен, что осознать эффективность бизнес-процессов можно только непосредственно в полях.

Я рад, что у нас появляются подражатели. Во-первых, благодаря конкуренции все должны работать лучше. Во-вторых, приготовление лапши — это не наше ноу-хау. Даже рецепты, если очень захотеть, можно увести, но бизнес-процессы нельзя скопировать. Мы прошли этот сложный процесс от одной лапшичной к сети, стандартизировали процессы, сервис, качество и до сих пор продолжаем над этим работать. Секретного ингредиента в продукте не существует, но в системе он есть однозначно. 

Фото: Елена Цибизова