Сервис поиска исполнителей поручений YouDo получил $1 млн на развитие от фонда Flint Capital, только что созданного сотрудниками Finam Global. Как говорит Денис Кутергин, средства пойдут на доработку проекта и маркетинговые исследования. Он также рассказал H&F о дружбе с инвесторами, о своём подходе к работе, к найму сотрудников и выбору партнёров. 

Денис КУТЕРГИН

Cооснователь YouDo

 

Когда YouDo запускался, это был суровый проект. Он был никому не известен, но чтобы им воспользоваться, следовало пройти долгую регистрацию, достать кредитную карту, перевести деньги, опубликовать задание, а потом сидеть и ждать дома каких-то неизвестных ребят. Но всё же это сформировало доверительные отношения: исполнители точно знали, что они получат деньги, а заказчики точно знали, от кого при случае можно потребовать деньги назад. 

Мы искали инвестора год. За это время познакомились с представителями большинства российских инвестфондов. Основная часть — адекватные люди, с которыми можно работать, со многими из них сложились дружеские отношения. Остановились на том фонде, который сможет помочь экспертизой. 

Большинство инвесторов приходили к нам, а не мы за ними бегали, как это обычно бывает. Поэтому нам не пришлось ходить по фондам с презентацией. Потом одни инвесторы рассказывали о нас другим, так нам удалось познакомиться почти со всеми.

Психологически работать стало проще год назад — мы вышли на 100 заданий в день, и всё пошло. До этого было много критики и пессимизма. Полтора года назад, когда мы только запустились, даже 10 заданий в день не всегда приходило.

Сейчас мы вышли на уровень 500 заданий в день. Они приходят не только в виде сообщений на наш сайт, но и в виде звонков. Когда проект перестал быть гиковым, начали звонить люди, которые плохо пользуются интернетом. Это сложнее организовать, но отказываться от этой аудитории нельзя.

Невозможно сразу выйти на масс-маркет, даже если ты обвесишь всю Москву рекламой или начнёшь крутить ролики по ТВ. Потому что нет тех нескольких тысяч людей, которые попробовали, остались довольны и оставили фидбэк.

Мы делали очень большую ставку на сарафанное радио. Мы верили, что хороший продукт и сервис сможет сам себя продвигать. Так и получилось. В апреле мы замерили показатели:  в среднем на одного заказчика в месяц было три задания, а отток пользователей был очень низкий. Некоторые регистрировались и ждали год, чтобы оставить задание, — но они всё же стали нашими пользователями. 

Наша работа организована таким образом, что перед сотрудниками не ставятся очень конкретные задачи. Есть некая проблема, её надо решить, и обозначается время, к которому её надо решить. Как это сделать, он придумывает самостоятельно.

Мы много экспериментировали с тем, как подталкивать пользователей оставлять отзывы. Но сработал классический вариант. Как только исполнитель выполнил задание, у заказчика — пик лояльности к проекту. Каждый второй человек в этот момент лайкает YouDo на Facebook, очень многие нажимают «рассказать друзьям». 

Долгое время мы не готовы были к существенному росту. Многие процессы были отлажены очень плохо. Как-то раз зашёл в отдел техподдержки и увидел, что у них аврал. Я понял, что там всё вообще не структурировано. Тогда мы переключили своё внимание на оптимизацию. Сейчас 60% всей разработки идёт внутри: мы не улучшаем продукт и не меняем дизайн, мы делаем внутренний софт и обучаем сотрудников.  

Мне не нравится слово «стартапер». В Америке есть слова «бизнесмен», «антрепренёр», «стартап». Стартап — это стадия бизнеса. У нас это превращается в субкультуру. Отчасти из-за того, что очень много историй успеха, которые доносятся в основном с Запада. Но на одну историю успеха приходится тысяча историй неуспеха.

В стартап-субкультуре много лишнего. Да, одно время я тоже читал очень много умных предпринимательских книжек и хотел применять все советы, которые там даются. Но это было глупо.

Одно время мы брали «звёзд» на работу и ошибались. Почему-то я всегда думал, что есть кто-то, кто сделает лучше меня: либо великий маркетолог, либо великий пиарщик, либо консультант. Мы тратили на это время и деньги. А потом мы сами брались за проблему и делали за сутки то, с чем «звезда» не могла разобраться за полгода. Затем мы прощались с ней. 

Я не верю в чудесное исцеление — что сотрудники могут меняться и браться за голову. Тех, кто халтурит, надо увольнять сразу. Если человек опаздывает или не приходит, это врождённое, и я не готов тратить на это время. 

Я понял, что предприниматель за свою жизнь может сделать один, максимум два проекта, где он будет пахать по 12-13 часов. Есть в жизни человека период, который длится от двух до пяти лет, когда он реально может фигачить: гробить своё здоровье, забивать на друзей и близких.    

После того как мы стали бесплатны для пользователей, за месяц наша аудитория выросла почти вдвое. Стало очевидно, что за YouDo должны платить исполнители. Около 15% исполнителей ушли с работы, и основным источником заработка для них стал наш сервис. До конца года мы планируем ввести плату на все категории услуг и выйти на самоокупаемость в течение полугода. А потом мы будем выходить в другие города. 

Сегмент сервисного бизнеса очень маргинальный. Игроки не знают базовых принципов торговли и общения с клиентами. Мы пытаемся найти нормальные компании: закидываем в сито десятки компаний, обзваниваем, встречаемся с ними. Находим две-три компании, с которыми можно работать.

В Москве сложно объяснить людям, что новые клиенты — это хорошо. Люди работают по инерции и упускают более выгодные условия, лишь бы ничего не менялось. Но сейчас открыть бизнес проще: если кто-то захочет ремонтировать iPhone, то ничего не надо, кроме специалистов. Клиентов мы предоставим. Радует, что постепенно рынок начинает осознавать, что всё меняется, потребитель не хочет выбирать некачественную услугу и на наших глазах становится более цивилизованным. 

 Фото: Анна Галочкина