Босса нет: Как анархия спасает компании. Изображение № 1.

 

Полина ПОТАПОВА

Редактор Hopes & Fears

«Хочу работать на себя, а не на дядю» — самая распространённая фраза, которую произносят те, кто решился начать бизнес. Это подтверждают ежегодные исследования: более 50% респондентов утверждают, что открыли собственное дело, чтобы быть самому себе боссом (опрос у Cox Business; похожий — у Hiscox). Людей мотивируют не деньги и амбиции, а соблазн больше никому не подчиняться.  

Их можно понять: всякому, кто начинал карьеру в корпорации, знаком неловкий момент, когда вокруг полно начальников и только ты — подчинённый. Тебя заваливают поручениями, противоречащими друг другу, и попробуй только на что-нибудь забить. Стать начальником — достижение, после которого остаётся раздавать приказы, пить кофе из кружки с надписью «the boss», устраивать кастинги на должность помощника и горделиво прогуливаться от кулера к принтеру. 

Единственный плюс таких персонажей в том, что они эскалируют ненависть к косным корпорациям, желание свалить и построить что-то своё. Но о них не стоит забывать: развивая бизнес, важно не взрастить такого же монстра в своей компании. Как этого достичь?

Размер компании в данном случае не имеет значения. Есть микрокомпании, воспитывающие царьков, а есть мировые лидеры, познавшие чудотворную силу самоорганизации.

К первым относится один российский IT-стартап, в котором работают 10 человек. Пять начальников отделов — и у каждого по одному сотруднику. На мой вопрос, зачем на каждого бойца по менеджеру, основатель проекта ответил: «Кто же ими руководить-то будет?» Я так и не поняла, зачем нанимать безответственных сотрудников, которые без надзора пускаются во все тяжкие.

Ко вторым можно отнести американскую компанию Valve, существующую с 1996 года и выпустившую суперуспешные компьютерные игры Half-Life, Counter-Strike, Team Fortress, Portal. Её капитализация достигает $4 млрд. В ней нет начальников и подчинённых: все 400 сотрудников равноправны. Для работы они объединяются в команды, контроль за которыми децентрализован. Зарплата определяется сотрудниками и зависит от вклада конкретного человека в проект. 

«У нас есть основатель/президент, но даже он не является вашим руководителем. Эта компания ваша, включая все возможности и риски. У вас есть всё, чтобы создавать собственные проекты», — говорится в руководстве для новичков.

 

 

Чтобы попасть в Valve, надо выдержать несколько интервью,
в которых могут принять участие
все сотрудники

 

 

Valve придерживается принципов анархо-синдикализма, согласно которым оправдано существование лишь неиерархической организации труда. Хаоса избегают благодаря тому, что любой сотрудник крайне мотивирован. Он знает, что его труд оценят коллективно, а это по определению более объективно, чем отношение босса, выписывающего премии исходя из личных предпочтений.

Ещё один пункт, спасающий от хаоса, — это строгий отбор. Чтобы попасть в Valve, надо выдержать несколько интервью, в которых могут принять участие все сотрудники. Каждый из них может наложить вето на того или иного претендента.

Вы можете возразить, что такой подход уместен лишь в креативных областях, где результат зависит от таланта каждого участника. Но будете не правы. Тому доказательство — авиационные заводы General Electric. О существовании начальников цехов там уже забыли. Руководство компании боролось с низкой производительностью труда рабочих и выяснило, что начальники неправильно организовывали процесс. Когда коллективам дали возможность самостоятельно распределять работу, всё пошло как по маслу.

Ещё пример — W. L. GORE & Associates, выпускающая водонепроницаемую ткань Gore-Tex, зубные нити Glide и другие товары на основе политетрафторэтилена. Она существует с 1958 года и регулярно попадает в топ-100 лучших работодателей мира. Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент» описал её как «крупную компанию, которая пытается вести себя как объединение малых начинающих предпринимателей».

Основатель W. L. GORE & Associates Уилберт Гор говорил, что компания начинает буксовать, когда её численность превышает 150 человек, — теперь его последователи открывают новое подразделение, когда количество людей в структурной единице превышает число Данбара.

По Гору, соблюдая это правило, люди спокойно самоорганизуются, каждый член команды чувствует свою значимость и старается проявить себя. В противном случае структура получается громоздкой и требует устава, утверждения бюджетов и прочей ерунды, которую неизбежно приносит масштабирование.  

Гор умер в 1986 году, но его дело (как и партизанские подходы к работе) живёт и процветает. Сейчас в корпорации трудятся 10 000 человек, разбитых на малые группы. На их бейджах нет должности — только имя и название компании. В 2012 году выручка компании превысила $3 млрд. Она прибыльна уже 48 лет подряд.