В 2009 году основатели Delivery Club увидели свободный рынок доставки еды. Они решили объединить рестораны на одном сайте и поставить их в условия открытой конкуренции, когда рейтинг заведения зависит от отзывов клиентов. В первые месяцы онлайн-агрегатор не интересовал ни инвесторов, ни пользователей. Позже компания привлекла $10 млн инвестиций, а количество заказов в день за пять лет выросло с 15 до 12 000.

 

Выручка cервиса, по оценкам H&F, составляет около $15 млн в месяц. Все попытки зарубежных компаний завоевать российский рынок в этой нише обернулись провалом. В июне Foodpanda купила 100% акций Delivery Club, чтобы закрепить свои позиции в России.

 

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

Агрегатор услуг по доставке еды

ДАТА СТАРТА:

Сентябрь 2009 года

 

 

бюджет на старт:

$70 000 (первые полтора месяца), $500 000 (первые полтора года)

САЙТ:

delivery-club.ru

Левон ОГАНЕСЯН, Анна ШКИРИНА,
Даниил ШУЛЕЙКО

Сооснователи Delivery Club

Как всё начиналось

 

Левон:

До Delivery Club я долгое время занимался дистрибуцией элитного вина. В 2009 году мой хороший знакомый, владелец ресторана, попросил помочь  организовать ему службу доставки. Я стал активно изучать рынок, и он сильно меня разочаровал. Сегмент контролировался пятью-шестью игроками, которые доставляли в основном пиццу и суши. Качество услуг, несмотря на высокий спрос, было на очень низком уровне. Тогда у меня возникла мысль создать онлайн-площадку, где будет представлено множество заведений с разным ассортиментом. Главная идея — честная и открытая конкуренция без всякой рекламы. Я стал искать аналоги — нашёл только за рубежом.

Помимо меня было ещё три фаундера, один из которых — ныне действующий генеральный директор Анна Шкирина. Я выступал в роли организатора, а мои партнёры были в большей степени бизнес-ангелами. Мы арендовали небольшой офис в мансарде на Пятницкой, взяли на работу двух операторов и стали работать.  

Анна:

Всё началось с сайта. Мы дали техническое задание разработчикам — компании Helix, и через полгода он был готов.

В июле 2009 зарегистрировали компанию, стартовать решили 1 сентября, поскольку это месяц роста продаж в нашем бизнесе. До этого нам нужно было набрать пул партнёров, чем я активно занималась. Без каких-либо больших денег мы нашли порядка ста партнёров — приходили, показывали пустой сайт и предлагали сотрудничество. Сначала был дикий скептицизм, но мы смогли заставить их поверить в проект.

 

Инвестиции

Левон:

На первом этапе мы вложили в проект $70 000. Деньги кончились через полтора месяца, а значимого результата достигнуть не удалось. Люди не горели желанием пользоваться сервисом, а потенциальные партнёры не стремились к сотрудничеству — крупные игроки в сфере доставки («Сити Пицца», «ТрансПицца», «Пицца Столица») вообще воспринимали нас как большую угрозу. Стало ясно — продукт не пошёл, а деньги закончились. Но мы решили продолжать. В итоге за полтора года мы вложили в проект порядка $400 000, и именно за этот период нам удалось наработать необходимый объём внутренней экспертизы, который потом помог масштабировать бизнес. Думаю, если бы деньги пришли быстро, они тратились бы менее эффективно и компания вряд ли показала бы такой рост.

В 2011 году нам удалось получить первые инвестиции от AddVenture, на них компания выросла в десять раз. Хотя я пытался привлекать деньги и раньше — например, от E.ventures и ru-Net Holdings, — фонды не верили в проект, говорили, что он очень нишевый и потенциала роста нет. К этому моменту у нас образовалась команда единомышленников, которые были готовы работать чуть ли не 24 часа в сутки. Появился маркетолог Даниил Шулейко — тогда ещё довольно неопытный парень, который пришёл в компанию на зарплату в 35 000 рублей. Сейчас он является одним из лучших онлайн-маркетологов в России и по-прежнему работает в Delivery Club.

 

Delivery Club: Как стать крупнейшим сервисом доставки еды в России. Изображение № 1.

 

Через год после первых инвестиций состоялся второй раунд — также от AddVenture, порядка $1 млн. Некоторые прогнозировали, что мы начнём терять в темпах роста, но это ожидание не оправдалось. Мы продолжали расти в три-пять раз за год.  Когда осенью 2011 года вышли на первую тысячу заказов, поверили в свои силы.

Я долгое время руководил Delivery Club, но в какой-то момент понял, что компания отлично развивается, и команда очень профессиональна — моя экспертиза ей не требуется. Сидеть и ждать, пока она будет дальше расти ещё два-три года, мне стало неинтересно. У меня появились новые цели, связанные с e-commerce и инвестициями в стартапы. Я основал венчурный фонд SOLventures с другими партнёрами. Что касается остальных основателей, все, кроме Анны, вышли из проекта с приходом Phenomen Ventures — от них поступило предложение о выкупе акций, и акционеры его приняли. По сути, сейчас вышли  все, потому что Foodpanda приобрела 100% акций Delivery Club.

 

Продукт

Анна:

Заказывать еду через нас можно с помощью сайта, приложения или по телефону. Пользователь видит адреса ресторанов и на каком расстоянии они находятся от него, чтобы стало понятно, сколько времени он будет ждать еду. У нас есть отдел CRM, который поддерживает связь с обиженными людьми и решает проблему. Система отзывов, которые оставляют пользователи, влияет на рейтинг ресторанов — если заведение не очень хорошее, оно не будет вверху списка. Человек может оставить комментарий, только сделав заказ, поэтому у нас нет отзывов от самих ресторанов или их сотрудников. К тому же мы смотрим на IP-адреса, с которых пишут люди, и если это IP ресторанов, мы их подчищаем. Сейчас мы представлены в 18 городах России — во всех миллионниках.

Мы знаем про рынок всё, поэтому хорошо помогаем партнёрам. Если кто-то решит начинать свой бизнес в этой сфере, мы скажем ему, что лучше открывать и какую еду создавать

 

Даниил:

Чтобы сделать заказ, не обязательно регистрироваться на сайте, но большинство в определённый момент это делает — не нужно постоянно вводить свои данные и можно получать бонусные баллы, которые меняются на бесплатную еду. Историю пользователя мы аккумулируем с самого начала — при регистрации человек видит все свои прежние заказы в личном кабинете и если он накопил за них баллы, то получит их.

 

Деньги

Даниил:

Мы сразу стали брать с ресторанов комиссию в 10% — это была наша принципиальная позиция. Почти с первого дня нашей работы мы никогда не тратили больше денег на привлечение одного клиента, чем с него потом зарабатывали. Мы выросли с 15 заказов в первый день работы до 12 000 заказов в день сейчас. Средний чек по февралю — в этом месяце самые средние цифры — 1 344 рубля по городам-миллионникам и 1508 рублей по Москве. Количество пользователей — более 1 млн.

Левон:

Когда мы начинали проект, стоимость привлечения пользователя могла достигать 2 000 рублей — притом что средняя комиссия была 100–120 рублей за один заказ. Сейчас маркетологи Delivery Club научились привлекать пользователя за 70–80 рублей, а это говорит о том, что бизнес здоровый. (По оценкам H&F, месячная выручка компании составляет $15 млн. – Прим.)

 

Продвижение

Анна:

В самом начале мы потратили много денег на маркетинг, но не очень эффективно. Я не могу сказать, что тогда мы использовали одни инструменты, а сейчас другие, просто теперь это всё другого качества. Мы использовали и контекстную рекламу, и SEO-продвижение, и баннеры, и офлайн-рекламу, но, не обладая должной экспертизой, не смогли похвастаться большими успехами.

Даниил:

Если мы видим сегмент, где явно не хватает Delivery Club, то изучаем его и начинаем общаться с игроками. Это всегда очень долгий процесс. Сложно убедить ресторан, что ему нужна доставка, потому что для него это большие вложения — закупка оборудования, приобретение платного автомобиля, привлечение менеджеров. Но мы просто звоним и спрашиваем: «Вы хотите увеличить оборот на столько-то процентов?» С нами у ресторанов нет риска — они платят только в том случае, если через наш сервис получают заказ.

 

Delivery Club: Как стать крупнейшим сервисом доставки еды в России. Изображение № 2.

 

Конкуренты

Левон:

Когда мы стали развиваться, на рынке начали появляться конкуренты. Мы тогда не очень уверенно себя чувствовали, нас беспокоили западные игроки. Первым попытку войти в Россию сделал турецкий Yemeksepeti, потом немецкий холдинг Delivery Hero и дальше Foodpanda. Однако зарубежная экспертиза не сработала, хотя у всех у них были внушительные стартовые инвестиции — порядка $3 млн. Никому не удалось составить конкуренцию Delivery Club. Yemeksepeti и Foodpanda ушли из России, а Foodpanda были вынуждены приобрести лидера сферы — только таким образом они могли войти на рынок.

Даниил:

Рынок растёт и будет расти, особенно в крупных городах. Ресторанов, которые доставляют еду, становится всё больше. Если раньше в одном районе было пять пиццерий, откуда можно заказать что-то, то сейчас их 25.

Телефон — наш основной конкурент. Если в Москве есть яркая тенденция снижения доли заказов по телефону, то за её пределами большая часть заказов совершается именно так — это те клиенты, на которых мы не можем ориентироваться. Мы не очень любим заказы по телефону. Их обработка стоит больших денег, а процент мы получаем маленький.

На российском рынке мы лидеры. Обогнать и догнать нас — задача практически нерешаемая. А через пару-тройку месяцев будет совсем нерешаемая, ну только очень большими вложениями, на которые вряд ли кто-то пойдёт. 

 

Продажа

Анна:

Foodpanda работает с 45 странами в мире, и в каждой из этих стран будет часть нашей экспертизы. Сейчас мы выступаем как Foodpanda, как мировой игрок, и наша глобальная цель — завоевать мировой рынок. Теперь это одна компания. В одних странах она называется Foodpanda, в других Hollofood, в третьих Delivery Club, а акционер у них у всех один — Rocket Internet. Теперь мы представляем эту компанию в России.

Даниил:

Сделка была предсказуемой. Ближайшие конкуренты отстают от нас в десятки раз по любым параметрам, а Foodpanda масштабировалась на 45 стран по всему миру. Это партнёрство интересно обеим сторонам. У нас в компании ничего не меняется, все планы будут теми же, усилия команды уходят на завоевание  рынка, на котором мы работаем. Наша сотрудничество происходит не только в плане глобальной стратегии, но и в плане обмена опытом.

Ральф Вензел, генеральный директор Foodpanda:

Мы встретились с руководителями компании около полугода назад и, стало понятно, что, объединив ресурсы и команды, сможем стать более сильными на российском рынке. Мы стали работать здесь с декабря 2012 года и с тех пор наблюдаем рост компании. Российский рынок невероятно большой, у него огромный потенциал, поэтому мы продолжаем фокусироваться на нём.

Мы будем развивать сервис и собираемся вывести его в более чем 30 городов России, подключить около 10 000 ресторанов. Другая задача — сделать бизнес по-настоящему мобильным, чтобы всё больше людей заказывали еду через приложение. И FoodPanda, и Delivery Club уже показали хороший рост мобильных заказов, и мы планируем продолжить этот тренд.

 

Планы

Анна:

C ростом успеха компании работы становится всё больше. Когда 1 сентября у нас было 15 заказов, мне хотелось 100. Сейчас у нас 12 000 заказов день, и я хочу, чтобы было 100 000.

Даниил:

Мы хотим построить в России одного из ведущих игроков на рынке. Мы вдохновляемся результатами Just-Eat в Великобритании и Yemeksepeti в Турции. Delivery Club хочет занимать ведущую долю на рынке — меньше 30–40% нас вообще не будет устраивать. Сейчас мы оцениваем объёмы в $1,5 млрд, на котором занимаем около 10%. Рост в три-пять раз в ближайшие пару лет — задача № 1 для нас.

Мы хотим расширять географию. Пока планируем завоевать 44 города до конца года. К этому сроку процент заказов должен вырасти минимум в два раза. Мы хотим, чтобы Delivery Club присутствовал и в странах СНГ — этим займёмся в начале 2015 года. И вскоре планируем запустить два новых проекта,  которые помогут увеличить нашу долю на российском рынке. В начале августа у нас выйдет продукт, который должен всех удивить.

 

Советы

 

Верьте и не опускайте руки. На старте будет часто казаться, что ничего не получается, всё пропало и это никому не нужно. Но упорство и вера всё победят.

Всегда отвечайте на вопрос, во сколько вам обходится пользователь, и не тратьте деньги бездумно. Люди часто начинают с роскошных офисов и в итоге прогорают. Бизнес должен быть здоровым, поэтому направляйте расходы на его развитие.

Автор: Алина Толмачёва

Редакция выражает благодарность ресторану «La Casa».

Фотографии: Михаил Голденков