Айзек Корреа и Игорь Триф

совладельцы Icon Food

Компания Icon Food основана три года назад американским шеф-поваром Айзеком Корреа, чьим именем называется популярная сеть ресторанов Correa's, и его партнёром, бывшим главой Банка высоких технологий. Под управлением компании — четыре заведения: кондитерская Upside Down Cake, бургерная Corner Burger, пиццерия Montalto и ресторан Black Market. Партнёры рассказали H&F о сложностях работы на ресторанном рынке, о том, чем кормить посетителей бургерной, если они не любят бургеры, и посчитали, сколько стоит открыть бар в Москве. 

H&F:

— Как получилось, что вы начали работать вместе?

Игорь Триф:

— Мы познакомились лет пять назад, я тогда строил отель в центре Москвы — правда, так и не достроил из-за кризиса. Мы искали якорного ресторанного оператора для отеля, и архитекторы познакомили меня с Айзеком. Ну и мы как-то встретились и, можно сказать, влюбились друг в друга.

H&F:

— Айзек, а вы ещё в Correa's тогда работали?

Айзек:

— Нет, я уже покончил с Correa's и работал дома — готовил. Игорь приходил в гости, мы путешествовали вместе, а когда у него не получился отель, он сказал: и что теперь делать? Я ответил: мы можем многое вместе придумать. Я хорошо понимал, что хочу делать что-то специализированное, one way product, и не хочу больше строить сеть. Я рассказал об этом Игорю, он всё-таки русский человек и в бизнесе в России неплохо разбирается, и Игорь подсказал, что и как модифицировать и адаптировать. Мы, конечно, спорили много. Игорь, например, говорил: бургеры классно пойдут, а я сомневался.

Хотя бургеры сами по себе — это очень классно, Россия всё-таки не Америка, тут другая культура — Капкейк лучше понимают, чем бургер.

 

Для меня лучший комплимент в Corner Burger такой: «Вау! Он такой же, как в McDonald's». Именно такой вкус люди здесь считают классическим настоящим вкусом бургера. 

Игорь:

— Важно сказать, что мы понимали: в Москве полно ресторанов, и чем-то удивить людей сложно. Но всё-таки у нас в каждом ресторане есть какая-то идея. Есть три составляющие успеха в ресторанном бизнесе. Первая — люди. Вы должны понимать, чем вы занимаетесь. Если есть партнеры, хорошо: ты делишь риски и тебе есть с кем посоветоваться, и вообще это фан. Дальше — управляющие, менеджеры, официанты, повара, от которых зависит всё. Второе — это идея. Третье— это место расположения. Конечно, есть вещи, которые в любом случае будут работать. Это суши, «Цезарь»...

H&F:

— Бургеры?

А:

— В принципе, да. Но видите, в чём штука — когда мы выходили на рынок, все наши концепции были оригинальными. Бургерные в Москве ещё не открылись. Бургеры подавали в заведениях вроде Starlite Diner, но там их делают из замороженного мяса, это совершенно иной вкус и качество. Когда мы открывались, я хотел, чтобы, как в Нью-Йорке, в нашем ресторане были только бургеры. Но Россия к монопродуктовым заведениям пока не готова, на второй же день в бургерную пришли люди с вопросом: «Почему у вас нет вегетарианского меню?» Пришлось добавить вегетарианский бургер, рыбу, супы. И в кондитерской точно так же. Это хорошо сказывается на обороте: когда приходит в бургерную компания из десяти человек, шесть из них не хотят бургер и могут что-то найти в меню. Но очень сложно выдержать имидж монозаведения.

Ресторанный бизнес как кино — коллективное искусство.

H&F:

— Что важнее — место, где вы открываетесь, или идея?

И:

— Спорный момент, что важнее. Но, конечно, если у вас есть хорошее место, например, Камергерский, Тверская, Кузнецкий мост, достаточно просто сделать приличный дизайн и приличную кухню, и место начнёт работать на вас.

H&F:

— Люди — самая большая проблема?

И:

— Да, компетентных и честных работников найти сложно до слёз. Но нам везёт, и с нами хотят работать. Хотя были разные периоды. Какое-то время Айзек сам стоял, готовил, а я бегал и помогал. Но главное, эта проблема не решится никогда. Честных, квалифицированных и компетентных много никогда не будет.

H&F:

— Как лучше действовать? Нанять первых, кто пришёл, и обучать их — или долго, кропотливо отсеивать и искать лучших?

И:

— Может так получиться, что у вас не будет возможности искать. Если тебе нужен человек, ты работаешь с тем, что есть.

А:

— Я должен сказать, что с людьми проблемы всё-таки уже не такие, как раньше, пять или десять лет назад. Мой совет: никогда не переставать искать людей и никогда не обращать внимания на то, чем человек занимался раньше. У меня есть один парень, пиццайоло в «Монтальто», хотя он никогда в жизни не делал пиццу. Но он так хотел, был настолько усерден, что теперь дерёт задницу всем, кто работал годами с пиццей. Мы берём людей из Subway, бывших фотографов, журналистов.

H&F:

— Вы утверждали, что не штрафуете людей и мало кого увольняете.

А:

— Мы увольняем людей, с этим стало проще. Понимаешь, человек либо может что-то делать, либо не может. Зачем держать на работе человека, который не может? Это потеря твоих собственных денег. Хотя я не сказал бы, что у нас большой трафик.

У нас официанты двигаются на менеджерские позиции, мы переводим людей с одного места в другое. Мы говорим: ты устал от этого заведения, но тебе нравится работа, компания, ЗНАЧИТ, МЫ ДАДИМ тебе шанс.

 

Например, работает одна девочка; она — великолепный официант и может стать великолепным менеджером. Но она говорит: я не могу расти в своём ресторане, где давно работаю с одними и теми же людьми; не могу вдруг стать их начальником. И я говорю: о'кей, ты будешь первой кандидатурой на должность менеджера в новом месте, которое мы откроем.

Айзек Корреа и Игорь Триф: «Берите маленькое местечко и подавайте только пиво и бургеры». Изображение № 1.

H&F:

— Ваши заведения можно назвать коммерчески успешными? Вы раскрываете обороты Icon Food?

А:

— Точных цифр мы не называем, да я их и не очень знаю. Но мы коммерчески успешны, и динамика хорошая. В ресторанном бизнесе у тебя год уйдёт на то, чтобы встать на ноги и понять, ходят ли к тебе люди — и возвращаются ли они. Ведь успешный ресторан — тот, в который возвращаются. Чтобы окупиться, нужно три года примерно. Upside Down Cake и Corner Burger окупались полтора года. 

H&F:

— За три года можно выйти из моды.

А:

— Мода — это вообще не про нас. Мы не пытаемся быть модными. Люди хотят ходить туда, где им комфортно, и дело даже не в еде. Вот что вас заставляет вернуться в ресторан? Не еда же. Нужно, чтобы вам было удобно сидеть, чтобы ничего не мешало разговаривать, чтобы официанты были любезны, но не навязчивы.

H&F:

— Почему вы не хотите строить сеть — например, Corner Burger?

И:

— Мы были бы счастливы строить сеть. Принцип: хочешь сделать деньги — строй сеть. В ресторанном бизнесе деньги в обороте. Но это легко сказать — а где вы возьмёте управляющих, места? Прежде чем открывать новые места, надо понять, что ты в состоянии всё контролировать.

А:

— Из наших проектов нельзя построить сеть на 100-200 заведений. Создание такой сети нужно планировать заранее, и с самого начала следует понимать: процессы создания одного уникального ресторана и заведения, из которого начнёт расти сеть, разные. Меню для сетевого ресторана должно быть проще, дизайн такой, чтобы можно было копировать. Максимум, на что я готов, — открыть еще два-три Corner Burger и Upside Down Cake.  Сейчас мы ищем второе помещение для Upside Down Cake. Дело в том, что нам очень нужны большой кондитерский цех и производство, а на Большой Грузинской у нас совсем маленькое помещение — несколько квадратных метров. Мы не всегда справляемся с количеством заказов. Подчас печём несколько тысяч капкейков в день, и на праздниках приходится отказывать даже постоянным клиентам.

8 МАРТА 2012 года наши кондитеры четыре раза целиком меняли витрину, потому что всЁ раскупали.

 

Приходили мужчины один за другим и говорили: мне 40 таких капкейков и 50 эдаких маффинов. Удивительно, как кондитеры наутро не уволились. Мы планируем несколько новых проектов, если всё будет хорошо, они появятся к апрелю.

H&F:

— Когда вы работали в Correa's, была история, как вы поссорились с «Волконским». Они не хотели давать вам большую скидку, и вы отказались от их поставок, хотя признавали, что их хлеб — лучший на рынке. Такие истории повторялись в Icon Food?

А:

— В Icon Food я как раз очень хорошо понял владельцев «Волконского». Конечно, когда ты открываешь свой ресторан, ты хочешь по максимуму порезать косты и купить лучший товар дёшево.

коГДА приходят люди, которые хотят покупать наши капкейки, и сразу спрашивают: «Какую ты сделаешь скидку? Хочу большую!» — Я начинаю чувствовать себя как-то странно.

 

Мог бы ты сначала сказать, сколько собираешься покупать, а потом поговорим про скидку? Неужели для тебя она важнее всего? Почему я тебе должен скидку-то давать? Ты ко мне один раз в год приходишь за тремя маффинами. Зачем мне тратить время на тебя? Какая от этого выгода бизнесу? Да никакой.

Айзек Корреа и Игорь Триф: «Берите маленькое местечко и подавайте только пиво и бургеры». Изображение № 3.

H&F:

— А вы только с американским мясом работаете? Помню, вы жарили русские стейки. Они вас чем-то не устраивают?

А:

— Один раз я готовил русские стейки, и они были вполне ничего, забыл, к сожалению, производителя. А вот в другие разы как-то не очень получались. Поэтому да, использую только американское мясо.

H&F:

— Сложно ли строить бизнес с хорошим другом? Как вы делите сферы влияния?

А:

— Игорь моложе меня, а я чуть более упрямый и чуть более консервативный. Конечно, когда он начинает мне выговаривать — это не так, это чушь и так далее,  мне сложно отделить личное от бизнеса, но это нужно делать. С другой стороны, я сознаю, что Игорь не посоветует ничего, что может навредить общему делу.

Когда мы только открывали CORNER BURGER, я хотел сдалать его некурящим, хотя сам курю. Люди приходят наслаждаться едой, её вкусом и запахом. дым сигарет мешает воспринимать еду.

 

Игорь возражал: русскому человеку нужно покурить после еды. Летом можно выйти с сигаретой, но если ты зимой выгонишь на улицу человека, который заплатил 2 000 рублей за еду, он никогда не вернётся. Теперь большая часть заведений некурящая, но есть зона для курения. В CB это бар, в Black Market — маленький зал, в «Монтальто» — несколько столов.

И:

— Можно сказать, что я отвечаю за финансы, а Айзек за кухню, но мы обсуждаем всё вместе. Конечно, Айзек силён в некоторых вещах, где я слаб, он больше понимает в кухне, в том, как правильно организовать работу, какое блюдо лучше пойдёт. У меня больше инвестиционный бэкграунд. 

H&F:

— Можно ли открыть своё заведение, имея 1 млн рублей?

И:

— В Москве — нет. В Подмосковье — пожалуй; если в густонаселённом районе найти маленькое местечко и продавать только пиво и бургеры. Нужно всё упрощать. А вот за 2 млн рублей уже можно открыться в Москве, а за три — купить франшизу, например,  Subway или «Шоколадницы». Хороший бизнес и хорошая школа.

H&F:

— Как справляться с русской привычкой класть во всё укроп, майонез и ставить кальян?

И:

— Не класть укроп, майонез и не ставить кальян. Впрочем, на веранде можно поставить кальяны, они дают хороший оборот, ведь ты не несёшь никаких затрат. Кальянщики сами приходят со своим инвентарем, а ты с ними делишь прибыль. 

H&F:

— Какие массовые тренды на московском ресторанном рынке актуальны сейчас? Бургеры ОК, а что ещё?

А:

— Бургеры — да. Начинается этот тренд, но он будет очень мощный. Как сейчас в каждом ресторане есть суши-меню, так и бургерное меню будет в каждом. Говорят, есть тренд фермерской еды, но я хорошо помню одно американское исследование. Оно гласит, что 80% людей говорят, что хотели бы в ресторане видеть фермерское меню, но только 12% готовы что-то из него заказывать. Всегда в тренде этническая еда, азиатская еда. Ещё — хинкали. Я на прошлой неделе объехал четыре места в Москве, пробовал — очень вкусно. Это важный массовый тренд.

 

Фотографии: Зарина Кодзаева