Стоп-факторы

Есть несколько базовых правил, которые нужно знать, прежде чем заняться бизнесом, связанным с едой. Во-первых, не ввязывайтесь в эту историю, если у вас совсем нет знакомых в общепите. Мы это поняли сразу и взяли в команду девушку с хорошим управленческим опытом работы в ресторанах. Во-вторых, не начинайте, если собираетесь вложить личные, самые последние деньги. Только «на свои» этот бизнес не поднимешь, так как все ваши первоначальные вливания уйдут на набивание шишек, приобретение опыта и работу над ошибками. В-третьих, будьте готовы, что вначале не сможете получить лучшее место и выгодных поставщиков. У тебя небольшие объёмы? Придётся брать, что дают.

 

Точка входа

В ситуации, когда ты располагаешь ограниченными ресурсами, нужно придумать такую стратегию развития, которая позволит без рекламы, эволюционным путём, постепенно прийти к людям. Заманить людей в новое городское кафе трудно и дорого, поэтому начинать лучше с фудкортов. Мы начинали в докризисное время, проходимость торговых центров тогда была большая.

Самое сложное на ПЕРВОМ этапе — найти арендодателя. пока ты начинающий, с тобой никто не хочет иметь дела.

 

Нужно проломить эту систему, звонить, настаивать, надоедать до тех пор, пока отдать вам площадку не станет легче, нежели постоянно отказывать. Нашим первым контрактом, который мы так пробили, стала точка в строящемся терминале «Аэроэкспресса». Сам по себе это был невыгодный — из-за затянутых сроков открытия — контракт. Я вывел для себя правило: никогда не открывайтесь в строящихся объектах, если это не, допустим, ваш 20-й объект и вы можете позволить себе замораживать деньги. Что бы вам ни пообещали, сроки всё равно будут перенесены. Зато контракт с «Аэроэкспрессом» стал нашей лазейкой в мир торговых центров. Теперь мы приходили на встречи и говорили: «Вы, конечно, можете ещё подумать, но вот с Шереметьево мы уже подписались». Это был наш главный козырь, и благодаря ему мы добились своего.

 

Подводные камни

В сотрудничестве с торговыми центрами много подводных камней, которые по неопытности можно не заметить. Первый ТЦ, с которым мы подписали контракт, — крупный центр на юго-западе с очень странным подходом к управлению. С одной стороны, он был декорирован мрамором, и на крыше у него была чуть ли не вертолётная площадка, с другой — он был абсолютно непригоден для жизни. Неудобная планировка эскалаторов, очень медленные и долгие лифты, отсутствие технических коридоров (то есть продукты к кафе нужно было подвозить прямо через зал) — всё было шиворот-навыворот. В результате посетители пришли туда в первые выходные, увидели, насколько он неудобен, и начали опять ездить в ближайшую «Мегу».

Проблемы другого рода возникли с, казалось бы, хорошо и логично спланированным ТЦ, хотя место было прибыльным. В какой-то момент мы стали предметом внутренних разборок; наше место, судя по всему, кому-то пообещали, и нам не продлили договор, предложив попросту съехать. Подружившись с крупной управляющей компанией и договорившись об открытии в интересующем нас торговом центре, мы получили в нагрузку другой практически мёртвый объект. С ещё одним нашим проектом, «Супкультурой», мы пробовали размещаться на вокзале. Сначала всё шло очень хорошо, но затем администрация вокзала перенасытила точку общепитом, и мы не смогли справиться с ценовой конкуренцией. Вокзальная аудитория очень сложная. В основном это люди, которые чаще, чем обычно, считают деньги. Если в других наших точках средний чек составляет 300-400 рублей, то там мы бились за 200 рублей. В результате точка стала убыточной, и её пришлось закрыть.     

Алексей Гисак («Воккер») о правилах создания сети общепита. Изображение № 1.

Новый продукт

«Супкультура» появилась на свет, чтобы диверсифицировать риски, связанные с «Воккером». Гипотетически я понимал, что паназиатская кухня — это свободная ниша и на неё должен быть спрос. Но в 2008 году вок был абсолютной новинкой, и нужно было придумать схему, при которой знакомство покупателей с новым продуктом прошло бы для нас безболезненно. Мы поступили хитро: в одном пространстве на фудкорте разместили сразу две концепции. Одна из них — очень понятная для русского история: суп и бутерброды, вторая — абсолютно новый «Воккер». Даже можно было делать кросс-заказ. Первые годы 80% прибыли генерила именно «Супкультура». Ситуация изменилась в 2010 году: лапша в коробочках стала трендом, и «Воккер» перетянул одеяло на себя. Переломным моментом для нас стало участие в Пикнике «Афиши», где мы впервые представили новый формат — доставку.

 

Делегирование

За четыре года работы я пришёл к выводу, что управление постоянно расширяющейся сетью невозможно без делегирования полномочий. В 2012 году мы наняли генерального директора, который раньше занимался сетями Dunkin' Donuts и «Япоша». Я сам переключился на маркетинг — функцию, которая до создания собственного бизнеса была моей профессиональной компетенцией. Сейчас я уверен, что необходимо нанимать профессионалов, даже если они стоят немного дороже, чем ты можешь себе позволить.

Идея о том, что можно взять средненького человека и всему его научить, не работает.

 

Эффективная работа заключается в полноценном делегировании. Если ты доверяешь человеку, у тебя нет необходимости ежесекундно проверять его работу. Есть компании, в которых без главного босса нельзя вилку поменять. Если он уезжает на неделю, вилка остаётся кривой. Я не верю в микроменеджмент. Я прошёл через это и знаю, что он засасывает, как болото.

 

Мобильная торговля

Может, у меня слишком большие ожидания в плане развития уличной еды, но в Москве всё упирается в административный ресурс. Чтобы получить лицензию на место, необходимо выиграть тендер. Допустим, вы откроете ларёк где-нибудь в центре. Два раза в день, когда люди идут на работу и возвращаются с неё, у вас будет пик продаж. Днём будет пусто. Зато если бы вы расположились рядом с крупным бизнес-центром, пик продаж пришёлся бы на обеденное время. В выходные выгодно работать в парке. Чтобы ваши экономические интересы не шли вразрез с потребностями людей, вы должны иметь возможность переезжать с места на место. Однако согласовать такой маршрут с властями сейчас невозможно, потому что на каждое место стоянки вам нужно будет получить лицензию, выиграв тендер. Мы участвовали однажды в тендере, пошли трудным официальным путем, но ничего не вышло. Не говоря о том, что мы три дня только ксерили документы, которые требуются для допуска к торгам. Папка получилась толщиной с Советскую энциклопедию.

Стандартизация процессов

Если бы мы изначально знали, насколько это сложный бизнес, то крепко бы задумались, стоит ли в это влезать. Еда — крайне регламентированная сфера, в которой очень большую роль играет человеческий фактор. Всё зависит от конкретного повара на одной из ваших точек. Задача стандартизации была моей главной головной болью последних лет. И хотя гигантов фастфудной индустрии принято ругать, именно на них стоит ориентироваться в плане организации рабочего процесса. Их система позволяет получать унифицированный сервис и продукт. Гамбургер в любой стране одинаковый. Мы изначально готовили всё на самих точках, но порции везде получались слишком разные. 

Чтобы было проще контролировать стандарты качества и максимально ускорить процесс выполнения заказов, мы открыли так называемые «фабрики-кухни». Там мы делаем заготовки: порционно нарезаем овощи и смешиваем соусы, маринуем мясо, доводим до полуготовности лапшу. Это позволяет нам разгрузить кухни на самих точках. Если это, например, кафе площадью 100 кв.м., то лишь 30% мы отдаём кухне, а остальная часть помещения идёт на зал для посетителей. После организации цеха заготовок вторым важным шагом стала унификация сервиса. Для этого мы прописали регламенты поведения и подробные инструкции для всех процессов. Чем меньше деталей прописано, тем больше у сотрудника возможностей для креатива, а это опасно.

 

Фотографии: Сергей Пацюк