Костры амбиций: Чего стоит опасаться, когда дела идут в гору. Изображение № 1.

 

Сергей РЫЖИКОВ

Сооснователь и генеральный директор «1С-Битрикс»

Каждая компания проходит свои жизненные циклы, как и каждый из нас. Перейти из категории среднего бизнеса в крупный предпринимателям обычно помогают консультанты и инвесторы. Известно много таких историй. А вот про превращение маленькой компании в среднюю ничего не пишут.

Я знаю несколько примеров, когда компании неожиданно схлопывались, консервировались, умирали, не сумев справиться с ростом или прозевав изменения рынка на этапе перехода от малого бизнеса к среднему. Каждый раз я видел похожие изменения в психологии сотрудников этих компаний на пике успеха. Мне кажется, эти изменения и приводили к смерти бизнеса.

Доля рынка может превышать 50%, партнёры — исчисляться тысячами, а продукты — отлично продаваться. Компания может быть самой крупной обезьяной в своём лесу, но это ловушка. Сотрудники теряют навык работы в условиях падающего рынка, сильной конкуренции, с не самым лучшим продуктом на рынке. Работа в тени более крупного конкурента держит в тонусе. Успех, наоборот, расслабляет и делает компанию слабее.

 

 Тревожные симптомы

Признак надвигающейся угрозы в нашей компании я заметил, наблюдая за работой с партнёрами. Один из них попросил скидку. Менеджеры направляли его то к одному сотруднику, то к другому, очень долго решали вопрос. Так не годится. Если бы компания была молодая, готовилась бы порвать рынок, новому партнёру предложили бы скидку моментально.

Избыток ресурсов — денег, сотрудников и времени — приводит к самоуверенности. Она заставляет нас думать,
что конкуренты — идиоты

 

Другой случай произошёл в процессе организации ежегодной партнёрской конференции. Мы позже обычного анонсировали мероприятие и стали привлекать слушателей. За две недели до начала стало ясно, что план по посещаемости не выполняется: участие подтвердили 150 человек вместо 200. Формально это произошло из-за несогласованности действий двух отделов, в итоге их руководители договорились между собой и «вытянули» мероприятие. Но настоящая причина сбоя была другой — мы просто расслабились.

Избыток ресурсов — денег, сотрудников и времени — приводит к самоуверенности. Она заставляет нас думать, что конкуренты — идиоты, а мы — счастливчики, и всё, чего мы добились, — результат везения, а не большого труда. Самоуверенность толкает нас на ошибки, а постоянный рост их нивелирует. Но как только рынок начинает падать или меняться, все ошибки становятся заметными. Тут-то и может наступить конец.

 

Искусственные ограничения

Проблема избытка денег решается их изъятием из оборота. Деньги можно заморозить на депозитах или убрать их со счетов. Для каждой из статей расходов у нас в компании установлено ограничение. Все они привязаны к обороту и не должны расти быстрее, чем компания. Например, на маркетинг тратится не более 10% от оборота.

Внутри статей расходов тоже есть ограничения. Чтобы выполнить план регистрации на нашем сервисе «Битрикс 24», мы могли бы вложить весь рекламный бюджет в контекстную рекламу — «контекст» дает прогнозируемый результат. Но затраты на него у нас искусственно ограничены, чтобы мы придумывали что-то большее, искали. Ведь контекст не даёт известности бренду. Можно купить рекламные площади, а личное отношение, уважение и внимание — только заработать, и для этого надо напрячься.

Если мы говорим про рост численности сотрудников, то, как ни странно это звучит, он тоже привязан к росту выручки. Иногда бывает, что нужно растить новое направление как инвестиционный проект. Его финансируют отдельно, и к нему правило не относится. Но в основном бизнесе число сотрудников не должно расти, как в стартапе.

 

Лишние люди

В одной компании, куда меня пригласили в качестве советника, начались кассовые разрывы. Ко мне приехал генеральный директор и привёз с собой не меньше сотни файлов с отчётностью. Стали разбираться. На доске нарисовали рост выручки за последние четыре года. Он составил 87%. Потом я спросил у него: «Какова основная статья расходов?» Он ответил: «Люди!» Тогда мы за час нарисовали еще один график — роста численности штата. Оказалось, штат вырос на 280%.

Один отдел вырос на 300%, другой — вообще на 600%. Никто не мог объяснить, почему так получилось, ведь эффективность каждого человека с ростом компании должна только вырастать.

Помимо расходов и штата нужно ограничить время разработки: соблюдать железное правило — не переносить даты релизов. Лучше выпустить вовремя, чем выпустить идеально

 

Я собрал топ-менеджеров компании. Нарисовал две кривые — воображаемые графики выручки и расходов, пока без цифр. После этого я сказал: «Желательно, чтобы расстояние между кривыми возрастало, если кривые идут параллельно — тоже ничего, но если собираются пересечься — мы придём к убыткам». Все закивали. Резонно. Тогда я нарисовал реальные графики. Молчание. Шок. Расходы на штат вели компанию к неминуемому краху.

Мы стали разбираться дальше и, конечно же, нашли внутреннюю проблему. Конфликт между отделом разработки и отделом внедрения привёл к тому, что «разработка» отказалась упрощать продукт, а «внедрение» набирало больше менеджеров, чтобы внедрять существующий продукт — более сложный. Руководители могли бы решить конфликт, но они остались в нём жить, потому что позволяли ресурсы. В итоге им пришлось сокращать кучу людей и наращивать объём работы, чтобы расходы были привязаны к темпу роста.

 

Отношения вместо KPI

Помимо расходов и штата нужно ограничить время разработки: соблюдать железное правило — не переносить даты релизов. Лучше выпустить вовремя, чем выпустить идеально. Запаздываешь с выпусками — теряешь конкурентоспособность.

Такое искусственное создание дефицита ресурсов позволяет плавно перейти из категории малого бизнеса в средний. Но это еще не всё. Оставлять в компании надо тех, кто показывает хороший результат, и оценивать труд на этом этапе придётся не только по формальным показателям. Жёсткие KPI срабатывают в двух случаях. Первый — сотрудникам не нужно думать. Второй — у вас гигантская компания вроде Microsoft и над составлением плановых показателей работают целые отделы. В остальных случаях ваши творческие сотрудники «хакнут» формулу, по которой выплачиваются бонусы, чтобы потратить на работу минимум времени и поставить галочку.

Если труд хоть немного творческий, то и оценить его можно только творчески. Эффективен сотрудник или нет, должен решать руководитель. Сотрудник может выполнить KPI, но остаться без бонуса. Так было, например, в Adobe: по формуле менеджеры должны были получить бонусы за 300-процентный рост, но остались без них вообще. Выяснилось, что это была не их заслуга, а рост рынка.

В таких случаях сотрудники обычно обижаются, говорят: «Личная оценка субъективна». Я отвечаю: «Да, субъективна, а вы должны договариваться с руководителем, нравиться ему и поддерживать хорошие отношения. Личные отношения — это важно».

Преодоление самоуверенности, по большому счёту, — тоже дело очень личное. Этот главный враг растущего бизнеса незаметно поселяется в головах сотрудников и постепенно подводит к кризису целые компании. Чувствуете приближение врага — встряхнитесь и не давайте себе расслабиться. Пока вы не можете себе этого позволить.

Фото: Henrik Kettunen