С молотка: Пять причин продать розничную сеть. Изображение № 1.

 

Борис МАКАРЕНКОВ

Основатель сети детских книжных «КиТ»

Нехватка времени

Я открыл первый магазин «КиТ» весной 2012 года. Я работал в издательстве и смог добиться хороших отпускных цен. Мной двигало желание продавать классные детские книжки по приемлемым ценам. Через три месяца сеть начала масштабироваться. Когда точек стало восемь и ещё три готовились к открытию, я посвящал сети всё своё время. Два других моих проекта, сайт Delibri.ru  и приложение «Книга вслух», тоже нуждались во внимании, но я часто не мог остановиться и подумать об их развитии: мне нужно было набирать персонал, обучать его, договариваться об аренде помещений. Компания была ещё довольно маленькая, я не мог позволить себе раздувать штат. Если кто-то из продавцов заболевал, приходилось самому ехать на точку в 7 утра и торговать до ночи. Если у газели прокалывало колесо, я сам ехал на склад, принимал товар и развозил по магазинам.

 

Сложности найма

Когда я спрашивал: «Что вы считаете своей работой?», часто слышал ответ: «Приходить к 9 утра и сидеть до 18:00». Я понял, что самое главное в розничном бизнесе — не помещения и не локации, а люди, настроенные на то, чтобы продавать товар. Таких людей сложно найти, хотя я предлагал им зарплаты на 15-20% выше рыночных и старался брать на работу продавцов с опытом. 

Выручка некоторых точек падала в четыре раза, когда на них работал плохой продавец: он просто спал на рабочем месте или закрывал магазин за три часа до закрытия всего торгового центра. «Если я в семь не закрою — народу набежит, я до девяти не уйду», — объясняла мне одна женщина с хорошим опытом работы.

Я осознал, что сделал четыре роковых ошибки,
пока строил свою сеть

 

Из 40 сотрудников компании продавцов было 25. Сначала я искал их по сайтам объявлений о работе. Из 800 человек, откликнувшихся на вакансию, до собеседований дошло только 150-200 человек. В первый день поисков я назначил 60 собеседований, а пришло только четыре человека. Остальные даже не позвонили и не предупредили, что не придут. Я потерял уйму времени и чувствовал себя так, будто не нанимаю сотрудников, а сам пытаюсь устроиться на работу. Потом я обратился в HR-агентство — думал, дела пойдут лучше. Но и тут оказалось, что на собеседование приходит один из пяти соискателей. И это хороший коэффициент.

 

Финансовые риски

Операционные затраты на зарплаты сотрудникам и аренду помещения составляли 1,5 млн рублей в месяц. Выручка — почти 5,5 млн рублей в месяц, этого хватало ровно на то, чтобы работать в ноль и готовить к открытию новые точки. Если выручка падала даже на несколько десятков тысяч рублей, работать сразу становилось туго. При этом несколько раз нас грабили. Администрации торговых центров, где случались преступления, не шли нам навстречу, запись с камер никто не показывал, участия в расследовании не принимал. 

 

Отсутствие лидеров

Продавцов нужно постоянно накачивать собственной энергией. Это под силу не каждому человеку, и не каждый готов тратить свои душевные силы и время. Наши точки были раскиданы по всей Москве: одна — в Химках, другая — в Дегунино, третья — на «Войковской». Чтобы все объехать и пообщаться с персоналом, нужно не меньше недели, при этом учитывайте, что в каждом магазине люди работают сменами. 

Я сам занимался с персоналом и несколько раз нанимал профессиональных тренеров — находил по рекомендациям через знакомых и по интернету. Но этого было недостаточно. Найти хорошего управляющего с лидерскими качествами не вышло. Лидеры либо заняты своим делом, либо работают в компаниях, откуда я не мог бы переманить их из-за зарплатных ожиданий. Можно было начать растить лидера внутри команды, но это долгий и сложный путь. К тому же нет гарантий, что человек, научившись всему, не уйдёт от тебя в другую компанию.

 

Хороший покупатель

Я задумался о продаже сети в конце лета 2012 года и уже в начале осени получил предложение от наших партнёров. Мы поставляли книги в их магазины и неплохо подружились. Они были заинтересованы в наших локациях и не собирались менять профиль магазинов. Фактически мы переуступили договоры аренды и договоры с издательствами. Это устраивало нас, арендодателей и покупателей. Цена тоже показалась мне адекватной. 

 

Ошибки

Я осознал, что сделал четыре роковых ошибки, пока строил свою сеть:

Не создал чёткой философии

Теперь книги больше не целевой продукт, это продукт импульсного спроса, и особенно это заметно с книгами для детей. Я знал, что могу предложить хорошие книги по доступным ценам, но ради чего я это делал, я не продумал и не сформулировал. Когда нет философии, сложно собирать команду единомышленников.

Только через четыре месяца, когда у меня стали открываться новые магазины, я начал понимать: не могу объяснить людям, почему они должны здесь работать. Доступные книги для детей — это банальные и общие слова, сформулировать миссию нужно было иначе, более конкретно. 

Я плохо продумал систему учёта

Табличка Excel отлично подходила, когда у меня была одна точка. Когда магазинов стало восемь, пришлось устанавливать систему «1С-Розница». Мы сидели с программистом по восемь часов в день, пытались одновременно интегрировать её на восемь разных магазинов, чтобы они не останавливали свою работу. Я потратил на это 600 000 рублей, а если бы делал систему изначально, она обошлась бы в 350 000 рублей и легко реплицировалась бы на новые точки.

Я не продумал рабочее пространство

Магазины выглядели очень красиво, но кое-где некуда было даже поставить компьютер, было много проблем с хранением товара. К тому же я не учёл, что система безопасности тоже должна быть своя. Торговые центры, хоть и берут деньги за охрану, не несут ответственности за чрезвычайные происшествия, которые могут произойти в вашем магазине.

Важно было начать коммуницировать с потенциальными покупателями как можно раньше

У нас были очень яркие киоски, но человек с замыленным глазом не всегда видит даже то, что у него под носом. Недостаточно было просто построить книжный, нужно было о нём рассказать. Месяца через четыре я придумал библионянь: на два часа в неделю в окрестные кафе, библиотеки и школы приходила женщина с актёрским образованием или мои продавцы, студенты актёрских вузов (это — лучшие продавцы, потому что у них отличный контакт с аудиторией), и читали детям вслух. Поток покупателей вскоре удвоился.

Фото: Charles Bourrier