Общая линейка: 3 ошибки при определении KPI для сотрудников. Изображение № 1.

 

Сергей РЫЖИКОВ

Генеральный директор и сооснователь «1С-Битрикс»

Оценивать творческий труд в числах

Когда мы только начинали бизнес и у меня не получалось придумать KPI для разработчиков, я пошёл советоваться к своему знакомому — строителю Виктору Неваре, основателю Центра модульного строительства. Я спросил у него: «Виктор, у тебя, наверное, всё по формулам? Заштукатурил метр стенки — получи какое-то количество денег?» Он ответил: «Если бы мы так работали, то сразу бы разорились».

Конечно, KPI у него тоже есть, но принимает работы прораб. Он колупнёт стену ногтем, увидит, что шпаклёвка отваливается, и скажет: «Переделывай, а деньги за материал я из твоей зарплаты вычту!» И рабочий знает, что прораба не обмануть, поэтому он сразу всё делает качественно. При этом прораб прикрывает своих перед начальством, справедливо раздаёт премии и поможет, если что.

То же самое в офисной работе. Рутинного труда становится всё меньше, а творческого, в котором есть неформализуемые критерии качества, — больше. При таком положении дел KPI — это только пульс компании. Соблюдение формальных параметров говорит о том, что дело движется. А как именно движется — оценивает руководитель. Вообще лучший вариант: часть премии выдавать сотрудникам на основании KPI и часть — на основании мнения руководителя. Такой метод оценки мы используем и называем его «прорабским».

Кстати, формальное отношение к KPI приводит не только к потере качества, но и к убыткам. Недавно мы общались с руководителями веб-студии AIC, и они рассказали про свой случай. Каждый из участников проекта — дизайнер, программист и так далее — выполнил свои KPI и получил вознаграждение, а проект в целом оказался для студии убыточным.

 

Компенсировать отсутствие воли

В нашем продукте «Битрикс24» есть инструмент «Задачи». Один из клиентов недавно сообщил мне, что «задачи» плохие, их надо изменить. У него было два требования. Первое — бухгалтерия должна иметь доступ ко всем задачам сотрудников. Второе — отчёт по рабочему времени сотрудника должен создаваться не исходя из времени, которое он проводит в офисе, а исходя из общей длительности всех его задач. Как вы поняли, все эти меры нужны были для жёсткого контроля за сотрудниками.

Похожие предложения я часто слышу от клиентов, а когда начинаю выяснять, зачем на корпоративном портале нужен такой жёсткий контроль, то оказывается, что сам руководитель не решается быть строгим. В таких случаях я говорю: «Ну если сотрудники „халтурят“, то лишите их премии».

Если KPI оцениваются только численными показателями,
то сотрудники обманут такую систему. Как ни старайтесь, никакими KPI не получится заменить волю руководителя

 

Я редко пользуюсь штрафами: штрафовал сотрудников буквально несколько раз в жизни. Считаю это плохим методом, всегда стараюсь убедить работника и сделать его своим союзником. Но недавно пришлось заставить двоих коллег заплатить символические суммы. Одного топ-менеджера я оштрафовал на 1 000 рублей за то, что он не информировал о переносе сроков выполнения задач. Другого топ-менеджера — на 3 000, за то что он не сдавал рабочие отчёты.

Клиенты говорят: «Ну мы так не можем, мы хотим, чтобы система это делала». С помощью дорогой и нелогичной надстройки, которая по-новому считает рабочие часы и перегружает бухгалтерию, они хотят компенсировать нехватку административной жёсткости. Но, во-первых, это затратно, а во-вторых, если KPI оцениваются только численными показателями, то сотрудники обманут такую систему. Как ни старайтесь, никакими KPI не получится заменить волю руководителя.

 

Перекладывать на сотрудников постановку задач

Обычно планирование в компаниях происходит так. Владелец или генеральный директор бросает клич руководителям отделов: «Ну-ка, ребята, давайте планы!» Руководителям отделов нужно расти, и под этим они обычно понимают увеличение штата. Эффективность — не их головная боль. Поэтому первые планы, которые приносят руководителю, почти всегда подразумевают убытки.

То же самое происходит с KPI. Когда задача поставить KPI ложится на плечи начальников отделов, они обычно не совсем объективны. Так у нас происходило с отделом техподдержки и его руководителем.

Однажды он пришёл ко мне и сказал: «Мы хотим больше людей!» Я ответил: «Но вы же не можете расти быстрее, чем выручка, — так нельзя!» Потом начал задавать ему разные вопросы, и тут он говорит: «…Ну или больше денег!» Значит, если дать отделу больше денег, то с объёмом работы он справится? Менеджер признал: «Ну справится».

Тогда мы собрали отдел поддержки, и я сказал, что мы хотим платить больше тем, кто лучше работает. Люди очень положительно воспринимают эту фразу и почему-то не думают, что собственник именно так и рассуждает.

Второе, что я им сказал: мы не знаем, кто лучше работает. И это их парализовало. Сотрудники стали возмущаться: «Ну как же так? Всё же очевидно! Всё же понятно!»

Они три месяца не могли придумать формулу, по которой мы бы смогли объективно оценить, кто работает лучше, но в результате придумали. После этого, в течение двух лет, объём их работы увеличился на 100%, а численность отдела не возросла.

Через два года руководитель техподдержки опять пришёл с той же просьбой и уже категорично заявил, что хочет не денег, а людей. Но я опять не поддался, и мы стали вместе с ним разбираться, как устроена работа техподдержки. Оказалось, что 80% обращений пользователей типовые, но ими занимались сотрудники разной квалификации. Тогда мы ввели уровни сложности задач и в соответствии с ними поделили сотрудников поддержки. В результате эффективность снова выросла без увеличения штата — на этот раз на 40%.

Многие руководители удивляются, почему сотрудники сами не приходят и не говорят, как надо делать. Почему техподдержка не смогла ни в первый раз, ни во второй разобраться со своими KPI? Ответ прост: когда люди слишком сильно вовлечены в процесс, они не могут изменить его самостоятельно, даже если они профессионалы. Это задача руководителя — понимать особенности и недостатки построенной системы, чтобы помогать её развитию.

 

Фотография на обложке: ShutterStock