Каково быть владельцем банка. Изображение № 1.

Александр Землянский

Совладелец «Соверен Банка»

   

Идея

Идея заняться банковским бизнесом у меня и моих партнёров была давно. Я и Григор (будущий партнёр по банку Григорий Саакян) встретились в офисе холодным февральским вечером. Коротко обсудили, решили прикинуть, что и как.

Я долгое время занимался консалтингом, энергетикой, работал в структуре РАО «ЕЭС», в крупнейшей горнодобывающей компании РФ, параллельно у меня было несколько проектов в консалтинге, коммерческой недвижимости. Григор и его брат Камо долгое время занимались финансовым консалтингом, были глубоко погружены в IT-сферу и владели несколькими стартапами. Будущий президент банка Вадим Когай и его совладелец Юрий Чернявский — довольно известные бизнесмены в сфере недвижимости и имеют диверсифицированный портфель инвестиционных проектов в нескольких регионах.

Тогда, в 2012 году, было золотое время и расцвет потребительского кредитования, так называемой «розницы». Пёрло у всех: Тинькова, РСБ, «ХоумКредита» и прочих. Портфели розничных кредитов росли, убытки и просрочка следовали за ними с большим временным отрывом, угрюмых настроений в экономике не было и в помине. В общем — выдавай не хочу!

Мы решили попробовать повторить опыт банка ТКС. Разумеется, у нас не было такого объёма ресурсов, капитала, как у Олега Тинькова. Зато была идея, и у нас горели глаза. Но банк в тот момент купить не получилось, и мы решили сосредоточиться на другом проекте.

Летом 2013 года у нас неожиданно появилось предложение забрать небольшой региональный банк (с требованием докапитализации) по привлекательной цене. Мы бросили все дела, тем же вечером купили билеты во Владивосток, собрали команду аудиторов и вылетели на проверку. Тот банк оказался в сомнительном финансовом положении. Но мы, вновь загоревшись идеей, сумели найти «Идельбанк» с минимальным размером активов и подходящим экономическим положением. В процессе покупки мы перевели его из Казани в Москву и сменили название на «Соверен».

Вообще рынок купли-продажи банков довольно специфический. Есть специальные продавцы, которые собирают подобные предложения. Стоимость банка зависит от активов и их качества. Как правило, банк стоит 0,5–1,5 капитала плюс выплачивается премия за лицензию — от 1 до 9 миллионов долларов.

 

Покупка

Надо сказать, что купить банк просто так нельзя. Регулятор в лице Центрального банка ограничивает лиц, которые хотят приобрести капитал банка. В частности, вы должны: объяснить происхождение денежных средств и иметь хорошую «деловую репутацию». Там очень много разных инструкций на эту тему, согласований, сбора документов и прочей бюрократии.

Происхождение денежных средств — это, наверное, один из ключевых моментов. Банк нельзя купить просто «за деньги». Вы должны объяснить, из каких источников вы их получили и какой объём налогов был уплачен. Банк нельзя покупать на заёмные средства — мы вложили деньги из собственных накоплений от прошлых проектов.

Пройдя все этапы согласований, аудита, мы зашли в капитал: переоформили на себя акции и компании, владевшие акциями банка. Покупка заняла около полутора месяцев, основные акционеры — Григорий и Камо Саакян, Чернявский, Когай и я.

Первые впечатления

Никто из нас (акционеров и управляющих ситуацией на месте) не имел настоящего банковского опыта. Если ты не был банкиром до этого, то первые впечатления от владения банком — это непередаваемый ужас. Десятки положений, правил, ограничений, которые преследуют вас. Плюс неожиданная для нас вещь — проверка Центрального банка. На момент завершения сделки рабочая группа проверяющих уже ушла и даже согласовала акт проверки с менеджментом банка, однако мы ждали ещё одного заключения из ЦБ. Тогда регулятор был для нас совершенно незнакомым зверем, с непрозрачными правилами игры, всемогущественный и властный, — каждое «красное письмо» мы получали с очень большим нервным напряжением.

Перед нами стояло бесконечное число вопросов — от общебытовых до сложноуправленческих. К примеру, банк располагался в подвальном помещении в очень неудобном месте. Переехать надо было ВНЕЗАПНО, в хорошее удобное место, с приемлемой арендной платой, и, разумеется, помещение должно удовлетворять требованиям Центрального банка.

 

Первые впечатления от владения банком — это непередаваемый
ужас

 

В банке до этого работало около семи человек, была куча совместительств — нужно было с этим разбираться. Кроме того, в банке должна быть целая куча обязательного персонала: рисковиков, сотрудников внутреннего контроля, службы финансового мониторинга, есть также особые требования к председателю правления, его заместителям и прочим.

IT представляло собой просто непаханое поле: комиссии списывались вручную, не было CRM и системы документооборота — у меня лично шевелились волосы дыбом на голове. Кроме того, для выпуска карт нам надо было вступать в платёжные системы. Это тоже непростая процедура: миллион согласований, биография акционеров, выбор банка-спонсора, вопрос с процессингом, интеграция всего этого дела с нашими учётными системами.

Разумеется, мы входили в этот бизнес не для того, чтобы заниматься всеми этими весёлыми делами. Однако было очевидно, что без хорошего продукта, карт, дешёвых денег и валютной лицензии на рынке не поиграешь.

 

Расходы

В банке ключевой является учетная система — АБС (автомазированная банковская система). Именно она следит за движением денег между разными счетами, считает налоги, доходы, расходы, начисляет проценты и комиссии. При покупке банка мы мечтали купить систему, которая сочетала бы в себе хороший фронт и бэк-офисы, включала бы в себя CRM-модули. Но, пообщавшись с крупнейшими подрядчиками, такими как «Диасофт», «Инверсия», «ФОРС-БС», ЦФТ, мы отказались от смены АБС. Цена замены АБС колеблется от 15 до 60 миллионов рублей для банка нашего масштаба. Причём замена платформы заняла бы 6–12 месяцев — надо было жить на двух решениях сразу. Стоимость, например, процессинга — от 5 до 20 миллионов рублей за решение, CRM — 5–20 миллионов.

Я не говорю о каких-то промежуточных вещах, типа лицензии на Oracle и всякие интеграционные платформы. Плюс в Москве очевиден дефицит, например, системных архитекторов — людей, кто умеет проектировать сложные системы. Ставка внешнего специалиста доходит до 40 тысяч рублей за день. В общем деньги потратить не просто легко, а очень легко. При этом надо не забывать, что банк в отличие от обычной организации не может получать убытки — нельзя, чтобы падала доходность на капитал, иначе это повод для регулятора обратить на себя излишнее внимание.

 

Поиск клиентов

Изначально мы планировали выходить в розницу, ещё в 2012 году, когда рынок рос сумасшедшими темпами. Сегодня все живут «в ожидании грозы»: многие банки начинают испытывать дефицит ликвидности, качество розничных портфелей падает, а вчерашний надёжный заёмщик выскакивает на просрочку.

Мы по-прежнему ориентируемся на розницу: это имеет под собой фундаментальные основания. Когда вы кредитуете юридическое лицо, вы в первую очередь даёте деньги набору бумажек. При этом риск на одного заёмщика для юридических лиц значительно выше, чем для физических. Взыскивать потом десятки и сотни миллионов рублей с какого-то ООО мы не хотим. Мы хотим отобрать на рынке несколько тысяч достаточно качественных заёмщиков, что позволит нам расположиться на приемлемом уровне на кривой «риск — доходность». С нашим нынешним масштабом бизнеса я вижу это вполне реалистичным. У нас есть портфель кредитов бизнесу. Однако мы очень консервативно подходим к выбору заёмщиков: кредитуем ТЭК, коммерческую недвижимость, высокотехнологичные производства под существующие контракты.

 

Я очень поддерживаю стремление
ЦБ очистить рынок от недобросовестных организаций

 

При этом мы хотим делать сервис с человеческим лицом, что называется, «тепло и лампово». Во многом я делаю ставку на открытость для диалога. Большинство банков — достаточно закрытые учреждения. Я же хочу быть лицом к клиенту и делаю это — то есть мы даём многим клиентам свои прямые номера и готовы в режиме 24×7 лично решать их проблемы, стараемся удовлетворять все их запросы (в рамках закона, разумеется). Я лично пью чай с плюшками со многими физлицами, и это, кстати, очень хорошо работает. Конечно, и у нас бывают осечки, но это от того, что мы ещё не внедрили все необходимые IT-системы, решения по взаимодействию с клиентами и так далее. Ещё мы стараемся сделать очень хороший интернет-банк — но мы только начинаем. 

Искать клиентов нам помогают и связи. С нами работают довольно крупные компании, в том числе государственные, из сферы ТЭКа, управления недвижимостью и так далее. Всё это наши друзья, старые бизнес-партнёры. Плюс мы создаём новую клиентскую базу, предлагая вполне конкурентные условия по расчётно-кассовому обслуживанию, депозитам и кредитам. В плане депозитов, правда, мы иногда по ставкам отстаем от конкурентов (это касается юридических лиц), но чем выше доходность, тем выше риск. Частным лицам мы даём от 11,6 % до 13 % годовых на вклад.

 

Отношения с ЦБ

Я искренне одобряю действия Центрального банка по оздоровлению сектора как гражданин, налогоплательщик, банкир, бизнесмен. Этот процесс является совершенно объективным и справедливым. Все известные мне банки, у которых была отозвана лицензия, занимались незаконными операциями. По сути, банки лишаются лицензии за нарушение законов в области противодействия легализации доходов, полученных незаконным способом, и вывод активов.

Первое — это пресловутый обнал, транзит и «конверт». Обнал — это обналичивание денежных средств для ухода от налогов; транзит — это просто перекачка денег с одной фирмы-однодневки на другую для усложнения схемы ухода от налогов; «конверт» — это вывод денежных средств за рубеж, как правило, для обхода таможенных пошлин. У ЦБ есть всякие модные аналитические системы, которые отслеживают схемы целиком и выявляют их участников. Как правило, сначала регулятор запрашивает основание для операции, потом выходит на проверку или же выносит предписание на ограничение деятельности по какой-либо операции. Правда, на месте ЦБ я бы всё-таки предпочёл менять акционеров и правление банка путём вмешательства правоохранительных органов, а не отзыва лицензии — многие банки были неплохими и не «дырявыми». А о «дырках» речь пойдёт ниже.

Вывод активов — это бич современной банковской системы. Одна из основных видов деятельности банков — выдача кредитов. Кредиты, разумеется, выдаются из имеющихся «пассивов». Которые у многих банков сформированы за счёт средств вкладчиков. Кредитная организация, действующая в соответствии со здравым смыслом и действующим законодательством, выдаёт кредиты, ориентируясь на их возврат. Группы, нацеленные на вывод активов, привлекают вклады физических лиц и выдают кредиты фирмам-однодневкам, игнорируя требования законодательства (оценка рисков, создание резервов и так далее). Потом деньги направляются на обналичивание или на счета зарубежных компаний в далёких панамско-багамских юрисдикциях. Иными словами, преступники просто воруют деньги своих клиентов. Более того, сейчас стали процветать ещё более беспредельные схемы, по которым денежные средства вкладчиков даже не проводятся по отчётности, а сразу похищаются. ЦБ старается с этим бороться, в том числе отзывая лицензии.

 

Мы в отличие от других владельцев банков на работе каждый день с утра и до позднего вечера и всегда открыты и готовы к диалогу

 

Наша кредитная организация испытывает давление со стороны регулятора. Но в целом все требования обоснованы и справедливы. К нам приходила внеплановая проверка, и надо сказать, у нас прекрасный результат. В целом, ЦБ знает про нас всё, вплоть до объёма основных платежей крупнейших клиентов, кредитного портфеля, оборота по всем счетам и так далее. Мы каждый день сдаём им отчётность.

Я очень поддерживаю стремление ЦБ очистить рынок от недобросовестных организаций. Есть, правда, и отрицательная сторона: к маленьким и средним банкам подорвано доверие, некоторые стали думать, что маленький банк — значит плохой. Из-за этого страдает конкуренция, плюс возникает проблема того, что по правилам хорошим играть сложно, а если ты плохой, то нарушать их легко. Однако мы всеми силами пытаемся доказать, что на рынке было и есть место для небольших кредитных организаций.

 

Планы

С тех пор как мы начали этот бизнес, прошёл год. Мы переехали, переименовались, прошли ещё одну внеплановую проверку ЦБ, штат вырос в десять раз, мы существенно изменили подход к автоматизации. Сегодня мы заканчиваем внедрение CRM.

Наши планы не изменились: мы хотим и будем делать банк с хорошим сервисом, у нас по-прежнему куча интересных и хороших идей. Мы в отличие от других владельцев банков на работе каждый день с утра и до позднего вечера и всегда открыты и готовы к диалогу. Мы пытаемся делать удобный сервис «с человеческим лицом», без скрытых комиссий, переплат и так далее.

Сейчас мы думаем об экспансии в регионы. Мы не будем плодить офисы и филиалы — хотим по максимуму использовать дистанционные сервисы. Возможно, в ближайшее время мы будем докапитализироваться, если потребуется. Из административных трудностей осталось получение валютной лицензии разве что. Но благодаря этому на курс евро и доллара в хорошем смысле нам наплевать.