Даже во времена кризиса вакансий продавцов очень много. Места специалистов по продажам освобождаются чаще всего. Всё потому, что не каждый выдержит напряжённый график и жёсткие планы. The Village поговорил с менеджерами по продажам и продавцами-консультантами, которые рассказали о том, чего от них требуют работодатели и в каких условиях им приходится иногда работать. А эксперты в сфере увеличения продаж объяснили, зачем нужна такая строгость и как она сказывается на продажах.

По стойке «смирно»

«Когда у тебя нет опыта работы, обычно должность продавца-консультанта — это неплохой вариант, — рассказывает Кристина. — У тебя есть деньги, удобный график (например, два через два), который позволяет тебе заниматься чем-то дополнительно». Кристина вспоминает, как проходила собеседование в известной компании, которая продаёт недорогую одежду. «Претендентов было много, около десяти, — вспоминает Кристина. — Было несколько этапов, так или иначе связанных с продажами. Например, нужно было продать воздух в комнате или какую-либо личную вещь другому соискателю». В итоге она справилась и получила работу.

В первый рабочий день продавцам-консультантам рассказали об утренней традиции — громко включать весёлую музыку и делать зарядку под неё, танцевать. На этом странности не закончились: утром администратор вывешивает в подсобке что-то из тех моделей, которые плохо продаются. И все продавцы по очереди должны «сделать комплимент» этой модели, найти что-то, что ему в ней нравилось. В итоге ставилась цель — продать как минимум одну модель, которую обсуждали на планёрке. 

На работу нужно было выходить за час до того, как магазин откроется для покупателей. «Опаздывать нельзя было ни на минуту», — вспоминает Кристина. За опоздания не штрафовали, но администратор обязательно указывал в ежедневном отчёте тех, кто пришёл не вовремя. Продажи в магазине были личными, то есть каждый получал процент только от той вещи, которую продал сам. «Это, конечно, порождало нездоровую конкуренцию, — рассказывает Кристина. — Вот стоишь ты полдня в магазине, со всеми здороваешься, улыбаешься, у тебя многие меряют, но ничего не покупают. А другим продавцам везёт. И ты злишься, потому что они получат деньги, а ты бесплатно отстоял день. Но когда на коне ты, то злятся уже на тебя».

Для продавцов нужно устанавливать только такие правила, которые способствуют увеличению продаж

Вскоре Кристина уволилась и перешла работать в другой магазин одежды, но и там было не лучше. «Там были совершенно драконовские методы — сидеть было нельзя, когда выходишь куда-то, например в туалет, то нужно записываться в специальный журнал, — говорит она. — А по возвращении нужно в нём же снова отметиться. Строго запрещали стоять ко входу спиной — чтобы ни один покупатель не остался незамеченным». Всюду были камеры, которые фиксируют, кто и чем занимается. «Нам говорили, чтобы мы постоянно что-то делали. Если нет покупателей, то ты можешь перекладывать и без того аккуратные стопки футболок, развешиваешь вещи так, чтобы они начинались с маленького размера и заканчивались самым крупным», — вспоминает Кристина.

Основатель консалтинговой компании «Ой-Ли» Екатерина Уколова считает, что для продавцов нужно устанавливать только такие правила, которые способствуют увеличению продаж. «Главное, чтобы клиент, который заходит в магазин, получал внимание от консультанта и видел готовность поспешить ему на помощь, — объясняет бизнес-тренер. — Если консультант стоит, но при этом разговаривает по телефону, игнорирует клиента, то эффективность его работы будет низкой». Екатерина предлагает предоставить продавцам возможность делать небольшие перерывы в течение рабочего дня (например, отдыхать где-то в подсобном помещении), но жёстко следить за тем, чтобы каждый посетитель, особенно в часы наплыва, не оставался без внимания. 

«Красный» час 

Дарья попробовала поработать в школе, но скоро поняла, что учить детей — совсем не её призвание. Тогда она решила пойти в продажи. Первая компания, в которой она начала работать, — это электронный справочник, который продаёт рекламу компаниям.

Её рабочий день, как и остальных менеджеров, начинался одинаково — с обсуждения «глобальных задач». Это означает, что полчаса с утра уходило на планёрку, где все проговаривали цели компании, вспоминали задачи, инструменты продаж, обсуждали продукт, который они продают. С 10:00 до 11:00 начинался так называемый «красный час» — время «холодных» звонков. Все менеджеры звонят клиентам и стараются договориться о встречах. «Продавать по телефону нам было нельзя, — вспоминает Дарья. — Даже если тебя спрашивают: „Вы что, продавать мне что-то собираетесь?“ — ты должен ответить что-то вроде „Нет, хочу показать бесплатные рекламные возможности нашего ресурса“».

После этого часа нужно снова делать звонки, но уже с другой целью — подтвердить встречи на сегодня. Менеджерам не предоставляли корпоративный транспорт, но все дорожные расходы компания компенсировала. Интенсивность работы Дарью не напрягала: «Сначала да, было трудно назначать пять встреч, но потом втянулась». Самое сложное во встречах, по её мнению, — small talk. «Ты приходишь к незнакомому человеку, нужно как-то с ним заводить разговор. Тут и начинается: „а какой у вас офис уютный“ или что-то ещё».

По пятницам в компании происходил своеобразный аукцион: номера из общей базы «забытых» клиентов хаотично распределяли по менеджерам

После того как менеджеры объехали всех клиентов, они возвращаются в офис, чтобы заполнить документы, если удалось заключить договор, и внести всю информацию в программу. В ней каждый фиксирует всё: время звонка, предполагаемый продукт для продажи и время следующей встречи или созвона. Дарья рассказывает, что по пятницам в компании происходил своеобразный аукцион: номера из общей базы «забытых» клиентов хаотично распределяли по менеджерам. В конце месяца подводились итоги. Те, кто не выполнил план, получали только оклад, без процента от продаж. «Если менеджер несколько месяцев проваливает план, то его, скорее всего, попросят по собственному желанию, — вспоминает Дарья. — Но вроде бы были поблажки тем, кому до плана оставалось 10–15 %».

При этом сотрудники могут найти способ обмануть такую систему и получить бонус. Другой менеджер по продажам, Пётр, рассказывает, что не всем удавалось делать по несколько встреч в день. Поэтому некоторые «продажники» иногда обманывали руководителя: на планёрке они прибавляли себе количество встреч.

Лозунг многих отделов продаж «5 встреч в день» Екатерина Уколова считает оправданным и осуществимым и добавляет: «если создана необходимая среда и организационная структура». То есть действует алгоритм распределения клиентов, а функции поиска, продаж и обслуживания клиентов распределены между разными сотрудниками. При этом пять встреч в день провести вполне возможно, если назначать в своём офисе или если клиенты территориально располагаются достаточно близко друг от друга.

В пример Екатерина приводит те компании, где распределение клиентов проводится по территориальному принципу. Разделяет такую точку зрения и консультант по организации продаж Алексей Урванцев. По его мнению, пять встреч возможны — при большом количестве обзвонов и хорошо прописанных диалогах с клиентами. Приемлемым числом звонков бизнес-тренер считает около 100 исходящих в день. Из них примерно 50 собеседников скажет «мне некогда», со второй половиной удастся пообщаться, и 10 % из них, вероятно, согласятся на встречу. К жалобам менеджеров на слишком строгие требования и интенсивный график бизнес-тренер хладнокровен: «Одна из задач руководителя — находить тех сотрудников, которые пригодны к этой работе и будут не „плакать“, а нормально работать, как это нужно в кризисные времена».  

Продавец-курьер

В отделе продаж обычно самый большой процент текучести персонала. Алексей Урванцев связывает этот факт с недостаточной квалификацией начальника. «Руководители хотят получить от людей максимум, не подготовив при этом организационную структуру, не распределив качественно персонал, не подготовив для этого никакой почвы, — объясняет он. — Сотрудники при этом быстро выгорают и не получают результата, который нужен для того, чтобы накормить свою семью». Часто поиском гениальных менеджеров по продажам руководитель пытается закрыть дырки в бизнес-процессах.

В качестве примера Алексей приводит менеджера, на котором висят все обязанности — и поиск новых клиентов, и работа с постоянными, и сопровождение сделок, и составление договоров, и сбор дебиторки, а ещё иногда нужно выполнять поручения за курьера. «Я сам через это прошёл, когда вернулся из армии, — вспоминает Алексей. — Устроился на работу в отдел продаж крупного научно-производственного предприятия. Занимался своими прямыми обязанностями — звонками и встречами, но несколько раз в месяц нас, крепких парней, отправляли на разгрузку, например, фуры с мукой». После такой работы менеджеры по продажам, конечно, не бросались к телефону, чтобы скорее позвонить клиентам, а отдыхали. «Руководитель готов потратить огромное количество нервов, денег, времени на поиск талантливых продавцов, а потом этими микроскопами забивают гвозди. И удивляются, почему они получаются золотыми», — сетует бизнес-тренер. 

Ничего личного

Часто продавцы-консультанты и менеджеры по продажам жалуются на то, что большая часть дохода зависит от их личных результатов. Однако руководители в большинстве случаев устанавливают именно такую систему оплаты. «Что кого-то мотивирует процент от общих продаж — это миф», — считает Алексей Урванцев. В доказательство он приводит пример эксперимента французского профессора Макса Рингельмана с перетягиванием каната и поднятием тяжестей. Суть в том, что испытуемые работали в команде гораздо менее эффективно, чем самостоятельно. Причём чем больше людей, тем меньше усилий прилагал каждый для достижения цели. «Уравниловка работает в плохую сторону», — констатирует Алексей.

В команде, по его мнению, всегда есть лучшие продавцы, которые «впахивают» больше остальных, есть «средние» сотрудники, лентяи и «болото», которые каждый месяц находятся на грани увольнения. При этом мотивация от общих продаж позволяет лентяям отлынивать от работы ещё больше, потому что они знают, что за них всё сделают «звёздные» продажники. Начинают работать хуже и лучшие сотрудники, потому что они обижаются на то, что все работают в разном ритме, но получают одинаковую зарплату. «Так руководитель собственными руками вычищает отдел продаж от лучших сотрудников, оставляя одно „болото“. А сплочённость коллектива — это последнее, о чём должен думать руководитель».

«Как-то мы с друзьями вспоминали, что каждый из нас успел поработать в продажах. Я продавала одежду, кто-то работал летом в магазине хозтоваров, другой знакомый торговал сувенирами, — вспоминает Ольга. — Многие из них параллельно учились или получали дополнительное образование». Сейчас, среди её бывших коллег есть дизайнеры, визажисты и девелоперы. Возможно, именно их тренеры по продажам причислили бы к «болоту», а эти люди просто хотели жить, а не эффективно продавать.