Рынок заказа цветов в рунете поделён между двумя компаниями — AMF и Florist.ru. AMF взяла на себя обслуживание интересного, но узкого премиального сегмента, а Florist.ru оккупировал регионы и перетянул на себя корпоративных клиентов.

 

 

Владелец компании Пётр Талантов рассказал H&F, как из небольшой фирмы, обслуживающей иностранных женихов, он превратил Florist.ru в компанию с 900 партнёрскими магазинами по всей России и на Западе.

сфера бизнеса

Электронная коммерция

дата открытия

Апрель 2000 года

 

бюджет на запуск

$350

сайт

www.florist.ru

 

 

   

Потоки цветов: Как Florist.ru делает глобальный бизнес на розах и герберах. Изображение № 1.

 

 

Пётр ТАЛАНТОВ

Основатель компании Florist.ru

Разрушитель рынка

В конце 1990-х, получив диплом врача-эндокринолога, я учился в аспирантуре и писал кандидатскую. Денег это не приносило, и я постоянно искал другие возможности заработка. У меня была навязчивая идея, что в рунете можно сделать нечто интересное и прибыльное с символическими затратами. Я пробовал разные варианты. Например, разрушил казанский рынок рефератов и курсовых, которые в то время аспиранты и профессора писали на заказ за безумные деньги — я их просто скачивал в интернете. Затем распечатывал и продавал студентам в два раза дешевле. Тогда ещё мало кто имел домашний компьютер, и у моей двери выстраивалась очередь из студентов.  

Мода на русских

Тогда же у иностранцев стало модно искать жену в России. До этого источником иностранных невест были Филиппины. Непосредственно дейтингом я заниматься не хотел, но пробовал себя в различных смежных услугах: бронировал для женихов гостиницу, оказывал визовую поддержку, по сути выступал переводчиком. Я создал сайт на английском языке, который позволял платить через интернет. Женихи звонили, рассказывали о своих устремлениях, и я помогал им.

Вскоре я понял, что по соотношению вложенных усилий и денежной отдачи самым выгодным является доставка цветов, и решил на ней сконцентрироваться. Переделал под это сайт и зарегистрировал компанию под громким названием «Российская флористическая сеть». Сайт ориентировался на две группы людей: иностранных женихов и бывших соотечественников, желающих послать в Россию цветы. Узость ниши меня не пугала, ведь зато с моими клиентами было просто работать. Они давно покупали услуги через интернет, а платёжные системы и безналичный расчёт для них были нормой, поэтому они мне доверяли. Работать с иностранцами было легче, чем пытаться продать что-то через интернет в России.

Магазин на диване

Допустим, жених из Аризоны планирует приехать к невесте из Нижнего Новгорода и перед этим хочет послать ей цветы. Он забивает запрос в поисковик и видит мой сайт, который полностью мимикрировал под иностранные, там даже были привычные его глазу Terms of service. Он связывается со мной и делает заказ. Тогда я звонил в справочную службу 09 и спрашивал, какие есть флористические магазины в Нижнем Новгороде, и обзванивал каждый из них с просьбой выполнить заказ.

 

 

 

Красивое название компании работало на меня. Никто и подумать не мог, что «Российская флористическая сеть» состоит
из одного человека, сидящего на диване у себя дома.

 

   

В нише доставки цветов по заказу иностранцев конкуренция в России была совсем слабенькая. Были американские компании, предлагавшие аналогичные услуги, но цены на букеты у них были запредельные. К тому же у них были очевидные трудности: попробуйте позвонить в цветочный магазин в Биробиджане и заказать цветы на английском. В результате многие из них начали работать через меня. Розничные цены на цветы тогда были очень низкие. Как раз прошёл кризис 1998 года, рубль упал в четыре раза, цветы очень подешевели в долларовом выражении, а ведь у меня были именно долларовые цены. Продавая букет из 11 роз за $99, я изначально платил за каждую розу $1,5, плюс доставка. Таким образом, маржа составляла около 400%. Рынок это позволял. 

Смена ниши

К 2005 году спрос на русских девушек стал заметно сокращаться. Те, кто хотел жениться, уже это сделал, и стало понятно, что проблем с такими жёнами не меньше, чем со всеми остальными. Работая с иностранными клиентами, я как-то упустил момент формирования рынка электронной коммерции в России и не сразу заметил, что русские уже готовы тратить деньги в интернете. Когда в конце 2006 года компания переориентировалась на российских покупателей, начав работать под брендом «Флорист.ру», мы на этом рынке уже были не одни. Например, в Москве уже работала компания AMF, в Екатеринбурге — «Фламинго».

Конкуренции как таковой ещё не было, настроение у всех было благодушное. Все говорили: «Ну какие мы конкуренты, рынок растёт, и нам бы переварить то, что на нас сыпется!» Это было время взрывного роста интернет-торговли в России, и на нас это тоже, конечно, распространялось. Тогда рост рынка на 30% без каких-либо маркетинговых усилий для нас был нормой. Полноценный обвал рынка иностранных заказов произошёл в 2007 году. К тому моменту мы уже успели накопить базу российских клиентов. Если бы мы задержались ещё немного, нас бы ждал провал. Переход в новую нишу потребовал от нас прежде всего маркетинговых изменений.

 

 

 

Российские клиенты оказались более требовательными,
чем иностранцы.

 

   

У американских сайтов ассортимент достаточно простой и шаблонный: в основном каталоги состоят из букетов, составленных из дюжины красных роз, тюльпанов или гербер. 95% наших клиентов были мужчинами, которым был важнее сам факт подарка, нежели его детали. В России мы с удивлением заметили, что 55% клиентов нашего интернет-магазина — женщины. А женщина выбирает цветы более тщательно. То, что работало для Европы и Америки, российским женщинам не подходило.

Как дорожают цветы по пути в Россию

 

 

Потоки цветов: Как Florist.ru делает глобальный бизнес на розах и герберах. Изображение № 2.

   

Нам пришлось полностью переделать каталог. Сейчас над созданием новых коллекций у нас работает целый арт-отдел. Чтобы соответствовать новому уровню качества, мы полностью поменяли состав call-центра. Раньше мы брали любого студента филфака, знающего английский. Теперь приходится проводить специальные тренинги по общению с клиентами. По этой же причине мы вынуждены держать в штате курьеров (всего у Талантова — около 130 человек. — Прим. H&F). В компаниях, которые предлагали нам услуги доставки, курьеры были по совместительству и водителями, и грузчиками на полставки. Представьте: у девушки праздник, всё вокруг красиво, и вдруг приходит небритый грузчик и вручает ей цветы, что-то бурча под нос.

Наценка на цветы

 

 

Потоки цветов: Как Florist.ru делает глобальный бизнес на розах и герберах. Изображение № 3.

   

Бизнес-модель

Сегментироваться рынок начал лишь два-три года назад. AMF решила пойти в премиум-сегмент, резко подняв цены. Благодаря им мы автоматически попали в средний ценовой диапазон, хотя наценки у нас тоже немаленькие. Для себя мы выбрали два направления: доставка цветов и работа с корпоративными клиентами. Сейчас мы поставляем цветы для крупных мероприятий, проходящих в России.

Наши основные конкуренты в основном работают на столичном рынке, а у нас московские заказы составляют всего 30%, ещё 10% приходятся на другие страны, а остальное — это регионы. В нашей партнёрской сети около 900 флористических компаний по всей России.

В некоторых крупных городах у нас налажено собственное производство. Это две разные бизнес-модели. Работа с партнёрами — «позитивная», когда мы сначала получаем деньги от клиента и потом с отсрочкой платим партнёрам. А для собственного производства мы закупаем цветы и потом получаем заказы. Если это направление станет доминирующим, без заёмных средств нам не обойтись.

Хотя у меня личная кредитофобия, и это влияет на бизнес. С начала существования компании мы всегда развивались только на свои деньги и были кэш-позитивными. Сейчас мы зарабатываем десятки миллионов долларов в год. Средний чек покупки составляет 3 800 рублей. За год мы обрабатываем порядка 100 тысяч заказов. Бизнес наш более сезонный, чем туристический. У нас есть 8 марта и всё остальное. В марте мы зарабатываем в семь-восемь раз больше, чем в июле, и именно эти деньги вкладываем в развитие.          

Лучшее закрытие

В 2009 году мы открыли первый розничный магазин в Казани, который за полгода вышел на самоокупаемость. А вот первый эксперимент в Москве не удался. Я это очень быстро понял и закрыл его — этим управленческим решением по-настоящему горжусь. Мы ошиблись, открывая его, поставив перед собой неясные, нелогичные цели. Этот салон должен был решить две задачи: во-первых, мы думали, что это повысит статус и доверие к интернет-магазину, во-вторых, мы хотели сделать его красивым и нарядным местом, куда можно будет приглашать корпоративных клиентов.

 

 

 

Иллюзия, что людям важно реально существующее пространство, где можно посмотреть на цветы, быстро развеялась.

 

   

Корпоративные клиенты ехать к нам отказывались. Им было комфортнее приглашать нас к себе в офис. Ресурсов салона не хватало, чтобы выполнять все московские заказы, мы всё равно большую часть из них отдавали партнёрам. Никакого финансового смысла в нём не было, затраты на его содержание были намного выше доходов, которые он приносил. Я закрыл его быстро и безжалостно, несмотря на то, что все вокруг предлагали ещё подождать, ведь мы столько на него потратили.

Я решил, что остальные салоны буду открывать по модели казанского. Он был открыт с целью обслуживать розничных покупателей, а не служить имиджевым шоу-румом для корпоративных клиентов. Наш магазин в Казани — независимый бизнес-юнит на самообеспечении. И к выбору места для него мы подходили более ответственно, чем в Москве. Столичный салон находился на Ленинградском шоссе. Проходимость там была минимальная, припарковаться было сложно. Мы больше думали о собственных машинах, которые могли подъехать к нему с обратной стороны, чтобы забрать заказы, нежели об удобстве покупателей.    

Будущее рынка

Думаю, время для бесплатного стартапа на цветочном рынке в сфере e-commerce закончилось. Рынок поделён между крупными игроками, которые работают уже более 10 лет, с чёткой структурой компании, большой партнёрской сетью. Даже крупная европейская компания Interflora, потратившая на рекламу в России 1 млн евро, в результате получила нулевую отдачу. Где-то в 2009 году закончился этап, на котором было благоприятное соотношение инвестиций и горизонта возврата инвестиций на этом рынке. Если хотите занять хотя бы небольшую нишу, нужно готовиться к тому, что придётся с боем вырывать каждый кусок.  

 

 

 Советы

Отнеситесь серьёзно к первому шагу. Всё начинается с решения: для чего и для кого ты что-то делаешь. После этого уже всё предсказуемо, а возможность выбора снижается до минимума. Поэтому так важно не ошибиться в самом начале.

В России надо делать короткие деньги. В более предсказуемой экономической и политической системе я бы вложился в интересные мне инвестиционные проекты, но здесь мне приходится себе в этом отказывать. Горизонт планирования слишком мал, даже пять лет — слишком долгий срок окупаемости.

Считайте деньги. Ищите кэш-положительные бизнес-модели.

 

Считайте деньги и продумывайте маркетинговую цепочку «от и до». Нужно знать, кому и что ты будешь продавать, как клиенты про тебя узнают, почему придут в твой магазин, а не в соседний, почему купят, сколько денег они у тебя потратят, сколько ты сам при этом потратишь.

Планируйте каждый шаг. Подготовка требует много времени и усилий, но это того стоит. Я часто вижу, как компании открываются по принципу «Ну должно же это работать. Вон, Ваня сделал то же самое, открыл цветочный магазин и ездит на хорошей машине. Значит, и у меня получится». Это может не сработать.

Решать проблемы надо по мере их поступления. При запуске стартапа не стоит думать о том, какие принципы проектного управления компанией вы будете использовать в далёком будущем.

Фотография на обложке: birdfarm/flickr.com