Поверив респространённому убеждению о том, что в кризис новые компании выстреливают, Елена Лысенкова и Наталья Розенблюм покинули крупную гостиничную сеть в 2008 году и взялись консультировать тех, кому гостиницы, дома отдыха или просто пустующие здания достались случайно — за долги или 
в довесок. Владельцы таких проектов и сочинские девелоперы уже приносят партнёрам почти $1 млн.

 

Hospitality In.Comm

 

СФЕРА БИЗНЕСА

консультирование гостиничного бизнеса

 

 

ДАТА ОТКРЫТИЯ

май 2008 года

 

 

САЙТ

in-comm.ru

 

Елена Лысенкова
и Наталья Розенблюм

старший и младший партнёры
Hospitality In.Comm

С чего начинали

Создание свого дела казалось единственно возможным продолжением карьеры. В корпоративном бизнесе мы поработали много лет и в какой-то момент достигли того уровня зрелости, когда переход в другую компанию не принёс бы столько удовлетворения, сколько запуск собственного проекта.  

Страшного ничего не было, мы просто сделали шаг в сторону от того, чем занимались раньше. Дело в том, что пока мы ещё работали в компании, к нам обращались с просьбой о консультации знакомые отельеры. Будучи наёмными сотрудниками, мы эти запросы никак не обрабатывали, а выйдя на рынок, освежили все контакты и обнаружили, что услуга достаточно востребована.

Наш основной продукт — гостиничный project-менеджмент. То есть мы поддерживаем собственника на всех этапах создания отеля. Гостиничный бизнес специфичен, таких специалистов на рынке не очень много. Специализированные консалтинговые компании, с которыми мы конкурируем, имеют немного другой ракурс. Их основной доход — брокеридж (посреднические услуги при выходе на рынок иностранных игроков. — Прим. H&F). Все эти компании — части крупных агентств, и маркетинг с консалтингом для них — побочный продукт. Мы брокериджем не занимаемся, а, наоборот, сотрудничаем с этими агентствами, помогая готовить договоры.

Номер люкс: Как консультанты из Hospitality In.Comm помогают отельерам. Изображение № 1.

 

ЕЛЕНА ЛЫСЕНКОВА

генеральный директор
Hospitality In.Comm

Мы выходили на рынок в 2008 году, и кризис сыграл нам на руку. Конечно, многие проекты были заморожены, но с уже запущенными нужно было что-то делать и при этом оптимизировать затраты. 

Гостиничный рынок своеобразный, здесь почти нет профильных инвесторов: все они случайные, многие — вынужденные. Либо они покупают актив, а им в нагрузку достаётся гостиница или дом отдыха, либо жена просит ей купить бизнес. Стартовали мы с тремя проектами в марте-апреле, и к маю, когда компания начала существовать, контракты были подписаны. Первый был «Горки город», тогда он назывался «Горная карусель». Мы делали одну из трёх концепций для этого комплекса в Сочи, и часть нашего проекта собственник использовал.

Для гостиничного специалиста нет глупее вопроса, чем «Есть ли у вас проекты в Сочи?». Проекты там есть у всех. Мы встречаемся с производителями туалетной бумаги, и они все стоят на ушах — ищут в городе дополнительные склады. Они понимают, что через год спрос на туалетную бумагу будет в разы выше, но никто из владельцев гостиниц не думает об этом заранее. Мы тоже не избежали сочинского бума. Сейчас для одного местного проекта ведём OS&E — это покупка операционного оборудования: ложки, тарелки, салфетки, постельное бельё, матрасы и так далее. Всего на гостиницу покупается около 10 000 позиций, в штуках это в несколько раз больше. Гостиница будет открыта к Олимпийским играм. 

 

Как строится работа

У нас есть два ключевых направления. Первое — всё, что связано с новыми проектами. Это и строительство с нуля, и реконструкция зданий, и переделка номерного фонда. Мы разрабатываем концепцию, идею, прогнозируем будущий финансовый доход, пишем бизнес-план, стратегию развития, помогаем с выбором управляющей компании и поддерживаем собственника в заключении договоров. Дело в том, что управляющие компании почти никогда не действуют в интересах собственника, а собственник в лучшем случае привлекает юриста для анализа договора. При этом он не видит, что с коммерческой точки зрения договор составлен не в его пользу. На операционном этапе мы можем провести контроль работы управляющей компании, в этом случае мы на короткое время становимся как бы членом совета директоров и анализируем документы и отчёты.


гостиница приносит много денег, но неспециалисту непонятно, эффективна ли она.

 

К примеру, недавно у одной гостиницы сменился собственник: банк получил актив за долги. В абсолютном выражении гостиница приносит много денег, но неспециалисту непонятно, эффективно ли она при этом работает. Мы проанализировали, что там с расходами, доходами. И поняли, что договор управления, заключённый предыдущим собственником 10 лет назад, совершенно неэффективен, более того, в английской и русской версии есть разночтения. Почти семь месяцев мы добивались перезаключения этого договора, потому что компания ежегодно теряла $1,2 млн. Вопрос успешно решился, с середины года они начнут работать по новому договору. Для тех собственников, кто не хочет управляющую компанию, а хочет делать всё сам, мы помогаем открыться: встать в базы бронирования, найти сейлз-менеджера, провести открытие так, чтобы гости были с первого дня. 

НАТАЛЬЯ РОЗЕНБЛЮМ

младший партнёр
Hospitality In.Comm

 

Номер люкс: Как консультанты из Hospitality In.Comm помогают отельерам. Изображение № 2.

Направление операционной поддержки — это примерно треть заказов. Мы составляем очень большой подробный план: что должно быть сделано, как, и так далее. Потом мы обучаем рядовых сотрудников: садимся с ними рядом и заставляем работать как надо, например составлять бюджет. Такой формат позволяет на ходу исправлять ошибки и учиться. Это как с бабушкиными пирожками. Недостаточно просто переписать рецепт и сделать всё, как написано, — не получится точно так же. 

Клиентов в основной массе приводит кто-то из нас двоих, у клиента всегда есть два контакта: одной из нас и менеджера. Штат компании — 10 человек. При этом у нас даже нет большого офиса — только маленькое помещение, куда приходит корреспонденция и т.п. У нас свободный график работы. Для организации используем облачные сервисы, а встречи организовываем в коворкингах. Многие любят работать по ночам, мы вполне лояльны к этому.

 

Деньги

Инвестиции первых трёх месяцев — 300 000 рублей. Сейчас мы не ведём больше шести заказов одновременно: брать больше мы просто не можем в силу качества работы. Самые короткие проекты длятся полтора-два месяца, в среднем уходит четыре-шесть месяцев на один проект.

У нас всё очень хорошо с P&L (pay & loss) и не очень хорошо с cash flow. У того, что мы ведём мало проектов, есть свой минус: мы не всегда можем рассчитывать на денежные поступления. С консультантами принято расплачиваться в последнюю очередь, некоторые наши партнёры и заказчики затягивают сроки. Мы находимся в периодическом кассовом разрыве. Западные компании работают только по предоплате. Но российские бизнесмены к этому не готовы, и мы это прекрасно понимаем, потому что мы сами в своё время были по ту сторону баррикад — на стороне инвестора. 


С консультантами принято расплачиваться в последнюю очередь.

 

У нас есть задача выйти к 2014 году на оборот $1 млн. Мы не очень сильно отстаём от этого порога: сейчас выручка составляет где-то $700 000-800 000. Мы не готовы увеличивать в разы штат и хотим попробовать заработать миллион с десятью сотрудниками.

Мы дешевле международных брендов и дороже, чем частные специалисты. Средняя цена контракта — $40 000-45 000.

 

Клиенты

На рынке — кризис заказчика. Люди часто просто не умеют формулировать задачу, не могут принять работу, потому что не понимают, получили ли они то, что хотели. С этим мы периодически сталкиваемся. Консалтинговым компаниям приходится образовывать заказчика. Каждому владельцу хочется, чтобы его собственность приносила больше денег, но дальше начинается следующий уровень понимания — какие нужны подрядчики, во что нужно вкладывать, и так далее. Диалог с клиентом иногда выглядит так:

— У меня есть здание, не знаю, что с ним сделать.

— Вы хотите его максимально капитализировать, чтобы его через два года продать? Или хотите, чтобы оно потом приносило доход?

— Чего вы сейчас сказали?

— Мы можем провести анализ наилучшего использования, оценить, какая недвижимость принесла бы лучший доход при использовании этого здания, и т.п.

— Не, вообще-то я хотел тут сделать больницу, потому что у меня бабушка сильно болеет. Но гостиница — тоже хорошо.

Или ещё был такой заказ: «У меня есть здание, я в одной части сделаю торговый центр, а в другой — гостиницу. С ТЦ я справлюсь, вы не лезьте, а для гостиницы найдите мне управляющую компанию, которая ещё и инвестировала бы». Таких клиентов мы уже не берём. 

У нас самые разные заказчики: и частные владельцы каких-то зданий, и ВТБ, и один крупный агрохолдинг, для которого гостиницы — непрофильный бизнес. Есть проекты за пределами России.

 

Продвижение

Распространять листовки, буклеты, участвовать в выставках, размещать PR-публикации мы начали к зиме 2009 года. Через год после PR-кампании мы получили первый звонок: «Здравствуйте, мы прочитали о вас в журнале». Люди звонили из небольшого города, у них была реальная гостиничная проблема, и мы пошли открывать шампанское: наконец-то к нам пошёл наш клиент. Сейчас у нас всего 20% — старые клиенты, а 80% — как раз те, кто приходит с улицы. Хотя старые клиенты тоже возвращаются: их проекты либо переходят на новую стадию, и им снова нужны консультации, либо руководители меняют место работы и приглашают нас снова с ними посотрудничать. Мы активно участвуем в отраслевых мероприятиях и ивентах, являемся соорганизаторами выставки ПИР, помогаем телеканалу «Моя планета» в организации их премии.