В 22 года Борис Лепинских из Екатеринбурга с однокурсниками создал интернет-магазин бытовой техники и электроники. Спустя семь лет годовой оборот их компании E96 достиг 4,6 миллиарда рублей, а география давно вышла за пределы Урала. В этом году, по ожиданиям Лепинских, оборот увеличится на 40 %. Во многом добиться таких финансовых показателей удалось благодаря кризису 2008 года. Тогда недоверчивый российский потребитель впервые начал покупать технику в интернете — уровень цен в сетевых магазинах казался ему неподъёмным. 

E96

Интернет-магазин бытовой техники
и электроники

Дата старта: апрель 2006

бюджет на старт: 3 тысячи долларов

E96.ru

 

 

 

 

 

Борис ЛEПИНСКИХ

Сооснователь E96.ru

Как всё начиналось

Я учился на физтехе Уральского технического университета вместе со своими будущими партнёрами по бизнесу — Димой Пивоваровым и Никитой Чёрным. В свободное время мы вместе разрабатывали сайты, занимались их продвижением. Мы мечтали начать собственное дело. Тогда это казалось чем-то лёгким, мы ведь знали принципы работы в интернете, каждый из нас сделал по сотне сайтов. Так, в 2006 году мы запустили интернет-магазин Е96.ru. Онлайн-продаж электроники в Екатеринбурге тогда не было вовсе, да и в Москве она только начинала развиваться. Если человеку нужен был холодильник, он брал семью и ехал в магазин, где делал свой выбор на ближайшие 10–15 лет. Это был такой устойчивый потребительский паттерн, с которым мы боремся до сих пор.

В то же время мы видели примеры Amazon и eBay — понимали, что Россия движется в том же направлении. Мы думали, что бытовая электроника в России будет драйвером e-commerce, как стала им в начале 90-х в США и чуть позже в Европе. При выборе техники у всех есть желание сэкономить. К тому же перед покупкой её не нужно примерять, как одежду или обувь.

 

Запуск

Мы втроём сели за стол и составили пошаговый план действий для старта проекта: обсудили маркетинг, логистику, обработку заказа, складские процессы. Мы не строили иллюзий и отчётливо понимали масштаб своей деятельности на первых порах — два-три клиента в неделю, — но мы сразу продумали, как будем работать, когда клиентов будет не три, а 3 003. Это было одним из самых важных наших решений. Позже оно помогло нам быстро меняться на стадиях роста. 

Мы провели исследование производителей и поставщиков техники. Договорились с первым поставщиком, он, кстати, до сих пор наш самый крупный партнёр. У этого дистрибьютора был такой широкий ассортимент, что ещё полтора года мы работали только с ним, продавали только крупную бытовую технику, ТВ- и видеоаппаратуру.

Первый год у нас не было ни своего склада, ни офиса. Только сайт. Всего запуск нам обошёлся в 3 тысячи долларов.  

 

Первые заказы

Недели через две после запуска мы получили первый заказ. Без всякого маркетинга с нашей стороны первый покупатель нас как-то нашёл. Первым заказом был небольшой ЖК-телевизор Philips. Я сам отвёз его клиенту.

Чтобы успевать отгружать товар быстро, у нас была особая схема. Как только к нам поступал заказ, мы тут же резервировали товар у поставщика, забирали его, везли клиенту и бежали в банк, чтобы успеть перечислить деньги поставщику. Тогда у нас была двухдневная отсрочка платежа. Если мы не укладывались в эти сроки, нам не отгружали последующие заказы. Такой экстремальный подход научил нас вести бизнес эффективно. 

Через полгода после запуска Никита Чёрный вышел из игры: у него был свой семейный производственный бизнес, и приоритеты склонились в ту сторону. Мне тоже пришлось сделать выбор между наукой и бизнесом. На аспирантуру, в которую я поступил, не хватало времени. Бросил.

Тогда рынок был гораздо меньше. Онлайн-проекты не взлетали так быстро, как сейчас. И мы росли потихоньку. Заказы были стабильны, но их было немного, 10–15 в день. Первый маленький офис мы сняли только через год, тогда же у нас появился первый сотрудник.

Склад появился случайно. Клиент отказался от холодильника, и вернуть поставщику мы его не могли, уже не помню, по каким причинам. Нужно было этот холодильник где-то оставить. Мы пошли к владельцу здания, где снимали офис, он нам выделил небольшой закуток. Когда денег стало чуть больше, мы открыли собственный пункт выдачи заказов и начали развивать услугу самовывоза. Она оказалась востребованна и несколько снизила нагрузку по доставкам на нас. Так мы смогли сосредоточиться на важных вещах.

 

В 20 филиалах компании работает 700 человек. Изображение № 1.В 20 филиалах компании работает 700 человек

 

Рост

В первые два года мы прошли все этапы взросления. Сначала учились управлять наёмными работниками, потом решали проблемы растущего бизнеса: первый кассовый разрыв, нехватка денег, проблемы с поставщиками, первое воровство. Но было весело. В курьеры к нам шли студенты старших курсов и выпускники вузов. Если открывалась вакансия, люди приводили в компанию своих друзей.

Таким образом сохранялось единое ментальное ядро, то, что в больших корпорациях называется корпоративной культурой. Но мы никогда не насаждали её мечом и крестом, просто люди подбирались примерно одного круга, образования и увлечений. 

К концу второго года мы уже продавали технику в Екатеринбурге и городах-спутниках. Клиенты к нам возвращались раз за разом. Стало ясно, что мы держим в руках штурвал серьёзного бизнеса. Наш оборот стабильно рост, хотя всё ещё был незначительным. В 2008 году мы зарабатывали в месяц столько же, сколько сегодня в час.

 

 

Мы сняли новый офис и открыли вторую точку сначала в Нижней Туре, а потом в Североуральске — небольшом городке на севере области. Стать ближе к своим покупателям, стать своим крайне важно в этом бизнесе. Эта эмоциональная связь многими недооценивается. Мы рассматривали Североуральск не просто как форпост, отделяющий цивилизацию от белого безмолвия и варваров, как в «Игре престолов» (а за Североуральском в нашей области действительно начинается белое безмолвие), это была точка входа на весь север региона.

Через пару лет после запуска у нас начались ритуальные танцы
с отраслевыми инвесторами

 

Тогда в нашей команде было не больше 20 человек, мы работали с десятком поставщиков. В ассортимент добавились мобильные телефоны, компьютеры. Мы, сами того не понимая, начали своё расширение. Наши федеральные амбиции тогда ещё не сформировались, просто у нас было огромное желание расти и перескочить на новую ступеньку.

 

Скачок после кризиса

В 2008–2009 годах люди всеми силами пытались сэкономить. А онлайн всегда дешевле офлайна. В результате народ пошёл к нам за низкими ценами. Раньше люди опасались, что им привезут некачественную продукцию, переживали, что мы пропадём с их блендером или деньгами. Но в кризис желание экономить оказалось сильнее страхов. 2009-й и 2010-й стали для Е96 взрывными, мы росли по экспоненте. За этот период количество заказов выросло в 19 раз. Слава богу, что существуют кризисы!

В начале 2011 года мы стали самым крупным онлайн-магазином электроники в Екатеринбурге. Нужны были новые рынки. Встал вопрос, как масштабировать бизнес. Готовясь к работе сразу с несколькими регионами, мы перестраивали сайт и информационную систему. Первым мы открыли филиал в Тюмени — город недалеко от Екатеринбурга, там было проще контролировать работу. Наши продажи там быстро взлетели. Это настолько нас вдохновило, что мы набрались смелости и следующим городом открыли Новосибирск, а потом и Пермь.

 

E96.ru: Как уральский онлайн-магазин начал зарабатывать миллиарды. Изображение № 4.

 

Привлечение инвестиций

Через пару лет после запуска у нас начались ритуальные танцы с отраслевыми инвесторами, которым была нужна наша выручка и компетенции. Затем поступили предложения от дистрибуционных компаний, они хотели использовать нас как канал сбыта. Это было интересно, но мы понимали, что бренда Е96 в таком случае не будет. 

Только открыв два новых региона, мы поняли, что нашей прибыли не хватит на то, чтобы развиваться с той скоростью, которая нам нужна. И ровно в этот момент к нам обратился  холдинг IQ One. Полтора года назад мы заключили сделку, согласно которой холдинг получил 51 % акций компании, а мы — средства для масштабирования бизнеса и дальнейшую экспансию. В результате наши филиалы и подразделения стали открываться лавинообразно. К концу 2013 года в общей сложности мы открыли 20 филиалов: в Сибири, Поволжье и на юге России. При этом сохранили все принципы работы как в материнской компании. То, что мы раньше делали в одном магазине, теперь делаем в 20 филиалах. Сегодня в компании работают порядка 700 человек.

Сейчас мы находимся в процессе интеграции в одно юридическое лицо с компаниями Sotmarket и Utinet, которые тоже входят в IQ One.  Процесс идёт и к концу года, надеюсь, завершится. А уже через три года наша объединённая компания будет одним из ключевых игроков на рынке торговли электроникой и бытовой техникой в России. Разумеется, мы сохраним все три бренда, все три сайта. Мы объединимся юридически и объединим все типовые операции. Например, имея в составе холдинга три интернет-магазина, нет смысла содержать три колл-центра, лучше объединить их в один и сделать его максимально эффективным.

Мы согласовываем коммерческую стратегию друг с другом таким образом, чтобы не конкурировать брендами и не создавать конкурирующий маркетинг.

 

Планы 

Мы собираемся ещё выше поднять планку уровня продаж, укрупнить свои дивизионы, дальше открывать новые города и формировать там рынок. К концу 2014 года надеемся увеличить годовой оборот на 40 %. У нас много филиалов, каждый из них — рынок с разным уровнем развития.

Столичные рынки развиты: там хорошая логистика, глубочайший уровень проникновения интернета, нет проблем со складами, очень большая потребность в качественном сервисе и много игроков, которые могут его предоставить.

В регионах есть потребность в сервисе, мало предложений по логистике, туго со складскими терминалами, и не везде хорошее проникновение интернета. Но при этом весь потенциал роста сегодня сосредоточен именно там. Компании разного масштаба с той или иной долей успешности пытаются решить эти вопросы, потому что это ключ к двери, за которой кроется будущее.

  

фотографии: Александр Карнюхин, Ирина Баженова