Братья Андрей и Владимир Дорохины с детства подрабатывали у родителей на производстве, и когда окончили учёбу, вернулись на мебельный завод поправлять дела. Бурный рост до 2007 года дал знать о себе в кризис: раздутый штат, несбалансированный спрос и другие болезни динамично развивающейся компании. В межпоколенческих спорах родилась новая стратегия развития. Выйдя к 2013 году на докризисные показатели выручки, братья увеличили норму прибыли почти в три раза.

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

СФЕРА БИЗНЕСА
 
ДАТА ОТКРЫТИЯ
 
БЮДЖЕТ НА ЗАПУСК
 
САЙТ

Производство металлической мебели

 

3 ноября
1992 года

 

Hет данных

 

www.dikom.ru

 

 

 

 

 

Андрей и Владимир ДОРОХИНЫ

Начальник отдела снабжения и веб-маркетолог компании «ДиКом» 

Компания с историей

Наш отец, Григорий Андреевич Дорохин, после окончания политехнического института попал по распределению на «Ижорский завод», где занимался производством атомных реакторов. Когда в СССР разрешили вести частную коммерческую деятельность, он ушёл с завода, организовал вместе с партнёрами фирму по изготовлению сейфов. Вскоре отец решил полностью отделиться от партнёров и создать своё предприятие по производству металлической мебели.

Так в 1992 году была основана компания «ДиКом». Сначала, в период с 1992 по 1996 год, она производила металлическую мебель, арендуя помещения с оборудованием. В 1996 году отец взял банковский кредит, выкупил производственную площадку в Колпино. Здания были в ужасном состоянии, без отопления, потребовались серьёзные вложения и средств, и труда. Производство запустили сразу, постепенно всё ремонтировали, улучшали, оснащали. В 2002 году стали обновлять станки. Родители изначально выстроили правильную финансовую политику: себе брали небольшой процент от выручки, а не фиксированную сумму. Остальное вкладывали в производство.


 

Особенности семейного бизнеса

Родители нас стали привлекать к семейному делу с раннего детства. Где-то с 12 лет каждое лето мы месяц работали на заводе, выполняя несложные задачи. Мы получали за это деньги. Их хватало на осуществление далеко не всех наших желаний, зато мы чётко осознавали их цену. Родители заставляли нас учить английский язык: в России в то время не было хороших специалистов, которые требовались на производстве, их привлекали из-за границы, инструкции на оборудование нужно было переводить. Мы много путешествовали, регулярно посещали Великобританию, чтобы совершенствовать знания. Для нас родители всегда были примером для подражания, и, безусловно, они хотели, чтобы мы с братом продолжили общее дело. Когда встал вопрос о том, что нам делать после окончания учёбы, мы решили, что будем заниматься семейным бизнесом, — никакого внутреннего протеста у нас не возникло.

 

 

 

«ДиКом»: Как братья Дорохины оживили семейный мебельный бизнес. Изображение № 1.

 

 

 

Андрей:

— Я с малых лет сопровождал отца в командировках в качестве переводчика, регулярно посещал иностранные заводы, видел весь производственный процесс, который меня всегда очень увлекал. Сейчас я отвечаю как раз за это направление: на мне — производство и снабжение.

Владимир:

— Я левша, более творческий человек, и в компании отвечаю за маркетинг. Мы с братом оба окончили экономический университет. Тема моего диплома была связана с IT-технологиями. Я понимал, что это очень хороший инструмент для бизнеса: знания в этой области помогают принять более чёткие и взвешенные решения. В России на тот момент не было учебного заведения, в котором можно было бы получить качественные, фундаментальные знания в этой области, поэтому я поехал в Великобританию. Проучившись там два года, я получил степень магистра в менеджменте и IT и вернулся в компанию.

Андрей:

— С нашим приходом в компанию и поставщики, и клиенты, и сотрудники почувствовали разницу. При наёмном руководителе появляется коррупция, коммерческий интерес. Мне, например, как снабженцу уже неоднократно предлагали «откаты», я, разумеется, отказывался. Участие в бизнесе членов семьи позволяет избежать таких неприятных моментов. У нас и сложился отчасти авторитарный стиль управления именно в силу обстоятельств: при большой свободе персонал начинает искать выгоду только для себя. С так называемой проблемой «папенькиных сынков» мы не сталкивались, по крайней мере, никто в открытую нам такое не говорил. В компании сложились традиции преемственности: сотрудники работают целыми семьями.

 

 

 

 

Владимир:

— Наш отец стоит во главе компании, мама, Татьяна Михайловна, отвечает за финансы и продажи. Стратегические вопросы мы обсуждаем вчетвером. Как правило, это происходит либо дома, либо в кабинете отца. Безусловно, у нас возникают разногласия. Порой разгораются столь жаркие дискуссии, что кто-нибудь из нас пишет заявление об увольнении, которое два дня лежит на столе отца, а потом выбрасывается. Когда страсти стихают, мы понимаем, что занимаемся общим делом, и ищем компромисс, но если его не удаётся найти, то окончательное решение остаётся за тем членом семьи, к чьей зоне ответственности относится возникшее разногласие. В крайних случаях, безусловно, последнее слово — за родителями.

В последний раз мы довольно эмоционально поспорили о том, как оформлять московский офис. Мы с братом хотели сделать всё по европейским стандартам, а родители, наоборот, выступали за то, чтобы сделать просто, как всегда. В этот раз, поскольку сроки поджимали и у нас не было достаточно времени, чтобы всё досконально продумать, родители победили, но в следующий раз мы так просто не сдадимся.

 

 

«ДиКом»: Как братья Дорохины оживили семейный мебельный бизнес. Изображение № 9.

 

 

Новые технологии и оборот

Андрей:

— В 2008 году я окончил университет, пришёл на предприятие со свежим взглядом, с новыми идеями. До этого, в 2002-2007 годах, у нас были гигантские темпы роста — 50-70% в год. Возникла необходимость строить новый завод, но так как в 2008 году грянул кризис, она отпала. Мне пришлось думать прежде всего о том, как снизить издержки, повысить эффективность. Мы более критично подходили к выбору поставщиков, продумывали логистику, организацию и управление запасами, избавлялись от нерентабельных видов продукции. За 2008-2009 год мы переоснастили производство, труд стал более автоматизированным, что позволило нам сократить количество работников вдвое (до кризиса у нас работало 450 человек, сейчас — 217). Нам удалось с 2008 года совершить качественный скачок. Сейчас при докризисных объёмах производства мы выходим на докризисный уровень выручки, при этом тратим меньше — прибыль растёт. Мы перерабатываем 12 000 тонн металла в год, у нас около 500 ассортиментных позиций, годовая выручка сейчас составляет 800-900 млн рублей.

Владимир:

— Моей инициативой было сделать нормальный брендинг, так как до этого его не было. Придать индивидуальность продукту. Я приступил к работе в 2010 году, когда вернулся из Великобритании. Вначале мне пришлось доказывать, что нам действительно это необходимо. Я понимал, что для нашей продукции оптимальным каналом продвижения будет интернет, и считал: чтобы выделиться на фоне других, нужно заменить старый, скучный сайт на индивидуальный, который будет приятно посещать и которым будет удобно пользоваться. Мне просто доверились, это было своеобразным экспериментом.

Мы скорректировали цвет и стиль логотипа, подобрали тёплые тона, придумали новую обложку для бумажного каталога, написали новые тексты. В первое время и сотрудники, и некоторые клиенты были недовольны: им пришлось перестраиваться, перемены далеко не всем приятны. Потом, когда мы начали получать положительные отзывы от клиентов и партнёров, поняли, что всё было не зря. Сейчас мы в основном используем для продвижения почтовые рассылки и «Яндекс.Директ», у которого эффект гораздо выше, чем у простого SEO. Также есть хорошо оформленный бумажный каталог, который мы рассылаем вместе с деловыми изданиями, сразу на предприятия.

 

 

 

Мы не жалеем средств на разработки. Мы используем интенсивный, а конкуренты — экстенсивный подход в развитии.

 

 

 

Андрей:

— Нам с братом уже удалось проявить себя, мы хорошо себя зарекомендовали, поэтому сейчас отец нам полностью доверяет, разрешает ставить эксперименты, идти опытным путём. Часть денег всегда выделяется для этого. Даже если мы в итоге не достигаем желаемого результата, мы получаем бесценный опыт. Я, например, придумал дизайн офисного рабочего места: сочетание дерева и металла, ввёл в производство пластиковые ящики для сыпучих материалов, которых раньше мы не делали. Самым грандиозным экспериментальным проектом была разработка уникального стеллажа, аналогов которого в России нет — мы делали эту разработку вместе с другими специалистами компании. Стоимость необходимого оборудования составила 5 млн евро. Папа согласился на это после того, как на выставке в Германии он увидел похожий стеллаж, пришёл от него в восторг и принял наше предложение о его производстве. Сейчас этот продукт пользуется огромным спросом. Я сам разработал и запустил в производство около 10 новых изделий (рабочее место, тумба и другие).

 

Конкурентные преимущества

Основные наши конкуренты — в Москве, также есть ряд компаний в Сибири и на юге России. Наше преимущество в том, что мы постоянно развиваемся, постоянно что-то разрабатываем. Мы не жалеем средств на разработки. Мы используем интенсивный, а конкуренты — экстенсивный подход в развитии. 

 

Планы

Андрей:

— Планов очень много: обновить ассортимент продукции на 80%, начать производить мебель для медицины, лабораторий, сделать стол, который можно регулировать по высоте, просто нажав кнопку. Нужно достроить ещё один завод в Колпино.

Владимир:

— У меня в планах — сделать достойный сайт, применив последние разработки. Мы хотим показать, что жизнь не стоит на месте, необходимо постоянно развиваться. Делать всё качественно и не зацикливаться на деньгах. Этот подход работает, мы уже убедились в этом.

 

 

 

Автор: Ника Матецкая

Фото: Дмитрий Цыренщиков