В одной компании

В апреле 2013 года спокойствие коллектива одной крупной интернет-компании нарушил новый генеральный директор, назначенный около месяца назад. Он задумал глобальную оптимизацию. Начать перестройку CEO решил со службы поддержки пользователей, где работали около 40 человек — примерно половина всего личного состава компании. Реформатор столкнулся с мощным сопротивлением коллектива, который саботировал внедрение инструментов автоматизации работы службы поддержки, уменьшающих нагрузку на саппорт в разы.

После продолжительной позиционной борьбы реформатор победил. При поддержке внешних экспертов отдел поддержки пользователей сначала сократили до 20 человек, потом до десяти, а потом и до четырёх. Большая часть того, что ранее делалось силами 40 человек, было автоматизировано, лишние процедуры исключены. Штат компании, который в марте 2013 года насчитывал 85 человек, к настоящему моменту сократился до десяти. Оборот компании за два года вырос в полтора раза, EBITDA превышает 60 %. У организации появились финансовые резервы: к кризисам она готова как никогда ранее. Руководитель, затеявший и проведший реформы, сделал для себя парадоксальный вывод: «сплочённый коллектив», которым гордилась интернет-компания, выступил главным агентом противодействия реформам и мешал организации меняться.

Советское наследство

Декларируемые рыночные отношения между сотрудником и работодателем — в подавляющем большинстве случаев декорация. Основная масса работников по своему менталитету ничем не отличается от членов советских трудовых коллективов. Они так же рассматривают организацию как кормушку, так же они зависят от неё, так же не готовы признавать бессмысленность своих функций внутри компании и так же недолюбливают коллег, которые работают лучше. Но главное — «советские» люди не готовы вливаться в состав деятельностной структуры, которая заточена на достижение целей бизнеса. Вместо этого в компаниях сохраняются «сплочённые коллективы» — социальные структуры, ориентированные на совместное выживание и кормление за счёт компании.

Социальные связи внутри таких структур становятся крепче под влиянием всевозможных угроз. Часть руководителей считают это важным и сознательно тратят деньги компании на корпоративы и тимбилдинги. Но радоваться не приходится: такие структуры хорошо противостоят только внутренним опасностям, в числе которых — смена руководителей, всевозможные реформы, перестройки бизнес-процессов. Словом, они хорошо противостоят всему, что в нормальных компаниях делается для достижения бизнес-целей. В бизнесе такими целями являются получение прибыли, повышение рентабельности, захват доли рынка, выпуск новых продуктов и так далее. Для бизнес-целей сотрудников оценивают в сугубо прагматической плоскости — «эффективен/неэффективен», «полезен/бесполезен». Такая парадигма идёт вразрез с той, что принята в рамках социальных структур — «свой/чужой», «опасный/неопасный». Когда топы и/или собственники бизнеса начинают процедуру оптимизации, они тут же сталкиваются с защитной реакцией команды, которая саботирует реформы. Самое интересное — саботаж нередко поддерживается линейными руководителями, которых сами топы изначально считают своими союзниками. Как же иначе, ведь такова управленческая иерархия!

На самом деле в «сплочённых коллективах» на руководящие должности частенько назначались не самые квалифицированные и не самые пробивные, а самые безопасные для остальных работников представители команд. Это очередной привет из эпохи развитого социализма. Многим знаком советский термин «уравниловка». Советские предприятия формировались в условиях изоляции страны от внешних рынков. Основной задачей предприятий в такой ситуации было кормление больших масс людей без привязки к их эффективности. Начальник-рохля весьма удобен для коллектива. Он не заставляет работать и не уволит в случае чего. В советские времена это было очень важно, поскольку зависимость человека от его предприятия была гораздо сильнее, чем сегодня. Квартира, детсад, школа, больница, поездки на отдых, покупка автомобиля были доступны только через предприятия. Увольнение было смерти подобно. Этим пользовался КГБ в 1970-е: посули человеку перспективу увольнения с «волчьим билетом», и уголовным преследованием можно даже не угрожать.

Большая часть российских предприятий — это заповедники социалистического строя среди рыночной экономики. Слишком скоротечным кризисам прошлых лет не удалось зачистить коллективы от советского подхода к работе. Однако нынешняя рецессия, когда Россия отрезана от глобального рынка капитала, когда экономику душат санкции, а каждое новое дно оказывается хрупким и позволяет проваливаться ещё ниже, даёт компаниям шанс полностью избавиться от пережитков прошлого. Собственникам и топам предстоит перестроить коллективы с «социальной» модели на «деятельностную». Что в этом случае можно сделать? 

От уравниловки к соцсоревнованию

Первое — хотите вы этого или нет, но вам предстоит вникнуть в суть отношений между социальными группами, которые образуют коллектив компании. Это нужно сделать хотя бы для того, чтобы наладить управляемость организацией. Полагаться на линейных менеджеров смысла нет. Во-первых, они могут быть против вас. Во-вторых, часто фактическими лидерами отделов бывают совсем не те люди, которые занимают руководящие посты. Например, на советских предприятиях неформальными лидерами были профорги. Они имели достаточно отдалённое отношение к производству, но организовывали быт людей, занимались распределением материальных благ, а потому пользовались авторитетом среди коллег.

Второе — отбросьте отношение к людям как к функциям. Механистический подход не работает и провоцирует главную ошибку менеджера, когда начальник относится к подчинённому персонально и не учитывает влияние коллектива на человека. Между тем это влияние будет всегда. Бороться с ним бессмысленно: всё равно не получится. Разве что составить коллектив из социопатов, которые будут делать свою работу и не вступать с коллегами в социальные связи на работе. Но такое вряд ли возможно.

Третье — переориентируйте людей на действия в рамках деятельностного подхода. Устройте — только не смейтесь! — аналог социалистического соревнования. «Сплочённый коллектив» — это совокупность группировок и объединений, которые постоянно воюют друг с другом за влияние и ресурсы. Суть «соцсоревнования» в том, чтобы переключить их с внутренних дрязг на конструктивную работу, которая нужна компании, — на захват доли рынка, на снижение издержек, на оптимизацию бизнес-процессов. То есть заставить людей шевелиться в парадигме деятельностного подхода, который в бизнесе поставлен во главу угла.

Никакой мотивации

Что же теперь происходит в той компании, где новый директор проводил сокращения? Мы построили прозрачный процесс работы и понимаем, чем конкретно занимаются у нас люди, как в разработке, так и в поддержке. Это позволяет платить им за фактически выполненную работу. По моему мнению, это наилучшая система мотивации.

Чаще всего система мотивации — это попытка руководителей переложить ответственность на сотрудников, не сильно понимая, как организован процесс в целом и чем конкретно и как должны заниматься люди. Мотивируя людей на результат, менеджеры думают, что люди сами все организуют и достигнут цели. Чаще всего это заканчивается либо случайным достижением цели, либо набором объяснений, почему это невозможно и трудно, а за это надо доплатить. Когда процесс понятен и отстроен — у вас чисто рыночные отношения и вы просто оплачиваете реально выполненную работу.