Если вы — типичный офисный работник, то вы проводите на совещаниях больше четверти своей рабочей недели. Чтобы оценить «масштабы бедствия», возьмите свой календарь за прошлый месяц и посчитайте, сколько времени вы потратили на разнообразные встречи. А теперь вспомните, какой процент времени на этих встречах, как вам кажется, был потрачен зря, без результатов для бизнеса? Сколько часов это в неделю? В месяц? В год? У среднего сотрудника получится около 30 минут в день, или 15 суток (!) в год.

Чтобы усилить впечатление, можно прикинуть, сколько времени тратится на встречах впустую за год всеми сотрудниками вашей компании, и умножить это на среднюю стоимость их рабочего часа. На что вы могли бы потратить это время, если бы не были вынуждены сидеть на бесполезных совещаниях? Может быть, уделить больше времени семье или получить дополнительную профессиональную квалификацию?

В отношении совещаний работает принцип Парето. 80 % проблем порождаются всего несколькими причинами: ненужными встречами, отсутствием чёткого плана и повестки, техническими проблемами, рассеянностью внимания (особенно на виртуальных встречах), отклонениями от темы совещания и отсутствием плана действий по итогам совещания. Предприняв всего несколько простых действий по каждому их этих пунктов, вы сможете сэкономить массу времени и сил и добиться повышения продуктивности ваших рабочих встреч.

Как спланировать встречи

Любимая игра офисных работников: домино из совещаний. Вы назначаете встречи встык одну за другой, и стоит первому совещанию задержаться — и вот вы уже опоздали на следующее, а потом и на то, которое за ним. Ваше расписание посыпалось, как костяшки домино. В итоге одни участники прибегают на встречу позже, запыхавшиеся и нервные, а другие ждут их и злятся на потерю времени. Дело усугубляется тем, что стандартные настройки в электронных календарях услужливо предлагают для встреч 30- или 60-минутные интервалы и не предусматривают пауз. Очень простой метод: заранее планировать встречи на 20 и 50 минут, так у вас будет 10-минутный буфер между встречами.

Не назначайте длинные встречи, если цель может быть достигнута коротким разговором на 5–10 минут. Иногда встреча вообще не нужна, а вопрос можно решить разговором по телефону или общением по внутреннему чату.

 

Когда вы распускаете участников на перерыв, не говорите: «Начнём через 10–15 минут»

Правда, никакой буфер не поможет, если никто не контролирует временные рамки на самом совещании. Начните с тех встреч, которые вы сами организуете, — сообщите участникам заранее, что встреча начнётся и закончится ровно по расписанию, и выполните своё обещание. Жёсткие рамки помогают держать дисциплину. 

Попросите всех прийти чуть заранее, чтобы не пропустить важную информацию, которая будет сообщена в самом начале встречи. Короткие встречи и планёрки можно проводить стоя, чтобы у участников был стимул закончить с обсуждением скорее.

Когда вы распускаете участников на перерыв, не говорите: «Начнём через 10–15 минут». Говорите: «Сейчас на часах 10:41, в 10:51 мы продолжим обсуждение».

Ещё один приём для экономии времени: если по результатам встречи нужно организовать ещё один звонок или совещание для обсуждения результатов, то назначьте для него дату и время сразу, прямо на встрече, чтобы потом не пришлось обзванивать всех участников отдельно или устраивать длинный обмен электронными письмами для согласования удобного времени.

Как найти время

Большинство из нас так или иначе используют электронные календари, но часто такой календарь не показывает полной картины нашей занятости. Вы не можете всё время проводить на встречах, вам как минимум нужно время для подготовки к ним. Резервируйте блоки времени в своём календаре для собственной работы, так вы увидите, сколько на самом деле у вас ресурса.

Используйте цвета для обозначения в вашем календаре категории каждого события и его степени важности. Например, зелёный — для встреч с ключевыми клиентами, синий — для встреч, направленных на долгосрочное развитие (коучинг, мозговые штурмы и так далее), красный — для административных задач и так далее.

Откройте доступ к календарям внутри компании или департамента, чтобы облегчить синхронизацию и планирование встреч. Выясните, кто из ваших клиентов использует календари, которые могут быть совместимы с вашими — тогда вместо цепочки электронных писем вы можете послать им приглашение на встречу прямо из календаря, и после одобрения встреча появится в электронном расписании обеих сторон.

Назначая встречу другому сотруднику или клиенту, предлагайте сразу как минимум три варианта даты и времени её проведения и спрашивайте, какой из этих вариантов подходит другой стороне больше всего. По возможности, если у вас есть доступ к календарям участников встречи, проверяйте их свободные слоты времени до того, как вы пошлёте приглашение.

Как проводить виртуальные встречи

Организация теле-, видео- и веб-конференций призвана сэкономить массу времени и денег участников по сравнению с очными встречами. Однако виртуальные совещания могут стать чёрной дырой для вашего времени и энергии, а их эффективность зачастую убивается техническими проблемами и отсутствием внимания участников. Наш совет: по возможности заменить конференц-звонки на видео- или веб-встречи. Видео-компонент делает общение более «живым» и помогает удерживать внимание участников. Веб-приложения к тому же позволяют вывести на экран документ или презентацию, которую вы обсуждаете; рисовать или писать на экране, как на доске, и содержать инструменты для повышения интерактивности встречи.

В начале реальной встречи этикет предполагает короткий светский диалог. Это работает и для виртуальных совещаний: пока участники собираются, приветствуйте каждого, задавайте короткие вопросы на нейтральные темы — о погоде в их городе, например. Но не затягивайте вступление, переходите к делу. В наше время «клипового мышления» люди переключат внимание с вашей презентации на что-нибудь другое, если что-то интересное не начнёт происходить в течение 2–5 минут после начала.

Даже на реальных встречах и презентациях можно увидеть менеджеров, уткнувшихся в свои смартфоны, присутствующих в зале лишь формально, но реально не участвующих в обсуждении. На виртуальных встречах эта проблема стоит ещё острее: у участников есть масса поводов и возможностей отвлекаться от происходящего на экране — от электронной почты до интернет-сёрфинга. 

Закон Мёрфи для виртуальных совещаний гласит: «Всё, что может сломаться, сломается»

Поэтому ведущему необходимо запланировать, что каждые 5–10 минут выступления будет происходить что-то требующее активного участия слушателей. Вы можете попросить участвующего эксперта прокомментировать определённые пункты обсуждаемой темы, задать открытый или закрытый вопрос всем участникам, устроить голосование. Стимулируйте использование чата: комментарии участников по ходу вашего выступления помогут вам понять, какая тема задевает их за живое, а где они теряют нить вашего рассуждения или испытывают технические сложности. Чат пригодится и для фиксации идей — часто программа позволяет распечатать обсуждение после встречи.

Распространённый формат конференц-звонков: еженедельные планёрки для обсуждения хода проекта и прогресса каждого участника или команды. Такие звонки отнимают массу времени. Почему бы не заменить хотя бы часть из них на «проектную википедию» — онлайн-хранилище, позволяющее каждому члену команды читать и редактировать документы, обмениваться идеями, задавать друг другу вопросы и отвечать на них, помечать законченные этапы проекта. Таким образом вы получите текущую картину проекта в любой момент времени.

Закон Мёрфи для виртуальных совещаний гласит: «Всё, что может сломаться, сломается». Если вы рассчитываете, что все технические моменты на вашем веб-совещании сработают безупречно, вас ждёт много неприятных сюрпризов. Не прячьте голову в песок, а лучше, во-первых, разработайте план предотвращения проблем, а во-вторых, имейте запасные тузы в рукаве, чтобы снизить ущерб, если технические трудности всё-таки возникнут.

Как извлечь пользу из совещаний

Распространённая практика — подготавливать и рассылать после встречи резюме обсуждённых вопросов. На это тратится время, а многие ли участники хоть раз его откроют и перечтут? Мы предлагаем альтернативный подход: каждое совещание должно завершаться не резюме, а списком действий. Список предполагает чёткое взаимопонимание: кто, что и когда делает по итогам совещания.

Один из участников совещания берёт на себя роль составителя списка действий, суммируя на бумаге итоги обсуждения. В идеале, составители должны ротироваться от встречи к встрече. Таким образом, все участники будут воспринимать эту роль более серьёзно. Список действий проверяется дважды: один раз — в конце встречи, чтобы убедиться, что все понимают свои следующие шаги одинаково, а второй раз — в начале следующей встречи, чтобы проконтролировать исполнение.

Вы удивитесь, но на совещаниях можно не только планировать действия, но и непосредственно внедрять их в жизнь. Например, на веб-конференции можно выделить 5–10 минут для того, чтобы участники заполнили опросник, вместо того чтобы откладывать это на потом. Или, если задача требует парного обсуждения, удлинить встречу на 15 минут и посвятить это время работе в парах, вместо того чтобы предлагать участникам синхронизировать свои расписания самостоятельно и назначать отдельные встречи один на один позже.

   

Саммари книги предоставлено сервисом SmartReading