В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга «Наказание наградой». В ней психолог Альфи Кон пишет о том, что не так со школьными отметками, системой денежной мотивации и премирования сотрудников и прочими взятками. По его мнению, деньги и другие материальные поощрения не мотивируют людей работать и учиться лучше. The Village публикует отрывки из главы о том, какие методы управления сотрудниками сработают лучше, чем премии и бонусы.

 Отменить поощрения

Покуситься на принцип «оплата труда по результатам» означает вызвать законный вопрос: ну хорошо, а как людям должны платить? Здесь нужно немедленно подчеркнуть, что этот вопрос, несмотря на всю его резонность, не имеет и малой доли той важности, какую, судя по всему, придают ему руководители. Хотя нам все равно придется выработать альтернативную систему вознаграждения за труд, ничто из того, что мы в силах предложить, не поможет мотивировать людей.

Эдвард Деминг так сформулировал итоги полувекового опыта наблюдения и консультирования организаций: «Оплата не фактор мотивации». Фредерик Герцберг внес поправку в это заявление, напомнив нам, что деньги при всем при этом могут служить демотиватором. Это означает, что системы вознаграждения нередко выступают препятствием на пути к повышению производительности, качества и внутренней мотивации, но они не помогают нам — не могут помочь — в достижении этих целей. Отсюда следует, что книги, где подчеркивается, что важно платить за труд «правильно», отвлекают нас от вопросов действительно важных, а консультанты, настойчиво предлагающие хитроумные системы вознаграждения, подсовывают нам залежалый товар.

Вот базовые принципы, которые я предложил бы тем, кто отвечает за формирование политики в области оплаты труда: платите щедро и по справедливости. Приложите все усилия, добиваясь, чтобы у ваших людей не возникало впечатления, будто их эксплуатируют. Затем сделайте все, что в ваших возможностях, чтобы помочь им выбросить из головы вопрос о деньгах. Не тем плохи материальные стимулы, что предлагают слишком много денег: ничто не мешает солидно зарабатывать и при этом хорошо делать свою работу. Скорее проблема в том, что материальный вопрос принято слишком выпячивать. Деньгами просто тычут в лицо. Более того, их предлагают на определенных условиях: «Сделай вот так — и получишь вот это». Покончить с этой практикой означает сделать первый шаг (но, заметьте, только первый), к исправлению того, что неправильно устроено в наших организациях.

 Переоценить процесс оценки

После того как мы отменили оплату труда по заслугам, нам следует всерьез присмотреться к ее ближайшей родне — аттестации. Чаще всего это ежегодный ритуал, который сеет среди сотрудников нервозность и беспокойство и означает, что их будут ранжировать, взвешивать вклад в общее дело или каким-либо другим способом оценивать.

Если наша главная задача действительно в том, чтобы поощрять сотрудников совершенствоваться, тогда у нас уже вырисовываются контуры программы по их оценке. Это именно диалог, возможность обмениваться идеями и задавать вопросы, а не серия суждений об одном человеке, высказываемых другим. Это процесс непрерывный, а не ежегодное или квартальное мероприятие. Во время аттестации никогда не составляются никакие относительные рейтинги и сотрудников не ставят в положение конкурентов. Что самое важное, аттестация полностью отделяется от решений о размере вознаграждения. Обратную связь, предоставляемую сотрудникам в качестве помощи для улучшения их работы, категорически не рекомендуется усложнять или сочетать с попытками контроля в виде предложения (или отзыва) поощрений.

 Создать условия для настоящей мотивации

Когда рядовых сотрудников просят описать необходимые им условия работы или вдумчивых и опытных руководителей перечислить обстоятельства, которые они стараются создать, высказываются самые разнообразные предположения. Вместе с тем есть существенное совпадение в идеях и общее согласие, что люди, занимающие управленческие должности, обязаны делать следующее.

— Смотреть: не надо устанавливать плотный надзор за сотрудниками; присматривайтесь, какие проблемы требуют решения, и помогайте решать их.

— Слушать: подходите серьезно и уважительно к тому, что заботит или тревожит сотрудников, и старайтесь представить, как различные ситуации выглядят с их точки зрения.

— Разговаривать: давайте сотрудникам исчерпывающую обратную связь об их работе. Нужно, чтобы у них был шанс уяснить, что они делают правильно, узнать, что требуется улучшить, и обсудить, как им изменить положение к лучшему.

— Размышлять: тому, чей управленческий стиль заключается в использовании внешней мотивации, контроле поведения сотрудников или банальных рекомендациях усерднее трудиться и самим себя мотивировать, стоит серьезно задуматься, к каким долгосрочным последствиям могут привести подобные стратегии. И еще полезно спросить себя, откуда взялись эти стратегии. Если человек предпочитает в отношениях с другими пускать в ход силу своей власти или сам остро реагирует на контроль со стороны своего начальства, это поднимает вопросы, требующие серьезного внимания.