Игры мечтателей: Продажа, война и новая жизнь Dream Industries Алексей Остроухов действовал в стиле технологических СЕО-харизматиков, играя на рынке дистрибуции музыки, книг и знаний. Почему поход за мировой славой кончился отстранением от управления и судом?

Тёплым июльским вечером 2011 года бизнес-джет Романа Абрамовича оторвался от взлётной полосы Внуково и взял курс на Петербург. Когда самолёт занял определённый ему эшелон, миллиардер повернулся к пассажиру, которого видел впервые, и произнёс: «Рассказывай, что от меня нужно».

Пассажир — худой, небритый, с воспалённым взором — растерялся, но быстро собрался и заговорил о социальных изменениях, которые несут IT-продукты, о развитии культурной индустрии через технологии, своей мотивации. Целью 25-летнего Алексея Остроухова было убедить Абрамовича вложиться в его Dream Industries. Компания нуждалась в деньгах, чтобы вывести свои продукты на глобальный рынок.

Герой списка Forbes не инвестировал в интернет-платформы, экспериментирующие с раздачей музыки и книг по модели freemium. Но тогда, на борту джета, он ободрил стартапера, сказав, что ход мысли интересен, он «никогда не думал в этой плоскости», и позвал на открытие креативного кластера в Новой Голландии.

Большую часть вечеринки Абрамович стоял один или с подругой Дарьей Жуковой, и чуть ли не впервые уверенный в себе Остроухов ощутил, как что-то мешает ему приблизиться к цели — потенциальному инвестору. «Роман был открыт, учтив и гостеприимен, я мог добиться того, что хотел, но не был готов, хоть разговор про бизнес прошёл успешно. Я чувствовал, что все боятся быть с ним открытыми, несмотря на отсутствие барьеров, но всё равно не мог вести себя естественно. Он преподал мне урок: я понял, что не выражаю себя до конца».

После этой встречи Остроухов уехал на месяц в перуанские джунгли «разбираться в себе». Вернувшись, он с партнёрами отдал 22% акций компании другому бизнесмену из 90-х, Дмитрию Костыгину, за $25 млн. А ещё через год DI взорвала междоусобица, закончившаяся штурмом офиса, отстранением Остроухова от операционной деятельности и судом.

Какие выводы сделал (или не сделал) лидер DI и что случилось с самой многообещающей компанией рунета, которая бросила вызов Spotify, «Яндексу» и другим гигантам на рынке доставки музыки? H&F разобрался в этом странном триллере без святых, негодяев и убийцы-дворецкого.

Эпизод 1. Родина

К моменту встречи с Абрамовичем Остроухов вовсе не был зелёным стартапером. Биография его замысловата. Родился в Донецке, вырос в Екатеринбурге, практиковал медитацию с 14 лет, научился программировать, высшим образованием пренебрёг, написал с товарищем тизерную сетку и зарабатывал на ней до $30 000 в месяц. Был приглашён в загадочную лондонскую IT-компанию — заниматься сетевой безопасностью.

Параллельно увлёкся музыкой, перезнакомился с диджеями, игравшими джангл. Вернулся в Россию и возглавил в Sony Music отдел Artists & Repertoire: работал одним из двух скаутов, которые ищут для мейджора талантливых артистов.

В августе 2008 года Остроухов встретил в одном из заведений Китай-города Саймона Данлопа — бизнесмены познакомились, выпивая с журналистками, приехавшими освещать войну в Южной Осетии. По отзывам обоих, встреча их вдохновила: Остроухов чувствовал, что «нашёл давно потерянного друга», а англичанин видел в амбициозном парне будущего Джобса.

Данлоп приехал в Москву ещё в 1992 году — открывать представительство Philip Morris — и остался. Его самой удачной инвестицией стала FMCG-компания Bridgetown Foods (хит — сухарики «Три корочки»). Там он познакомился с Виктором Фрумкиным, которого и пригласил инвестировать в глобальный музыкальный сервис, придуманный Остроуховым.

Тот как-то обсуждал с гендиректором SMM-агентства Digital Animal Мартином Хизом рекомендательные системы, где люди могли бы не только слушать музыку, но и советовать свежие песни и альбомы. Данлоп и Фрумкин прониклись идеей и позвали ещё двух приятелей-инвесторов. Всего в DI они вложили до $1 млн.

Рынок прав на музыку, который предстояло захватить, напоминал поле битвы после артподготовки. Массовые иски против пиратов и «ВКонтакте», а также скандальное выпиливание контента ещё не оккупировали новости, но правообладатели уже наносили точечные удары. Данлоп взял на себя переговоры с мейджорами, подключая Остроухова в тяжёлых случаях. Они разыгрывали доброго и злого следователей и добивались условий, чтобы не платить вперёд, а делиться выручкой.

Однако уламывать лейблы — одна сторона вопроса; при этом можно было купить уже существующую базу песен. Остроухов указал кофаундерам на Recordings.ru («Рекс») — крупнейший сайт Восточной Европы с месячной аудиторией в 2 млн слушателей. Его основатель Кирилл (фамилию он попросил не называть. — Прим. H&F) познакомился с Остроуховым ещё в 90-х на почве любви к джангл-музыке. Работая в Sony Music, Остроухов помогал Кириллу договориться с мейджорами о легализации каталога.

Тогда затея провалилась, а вот в конце 2008 года запартнёриться получилось. Остроухов пришёл с предложением выстроить сервис для поиска аудио и видео на базе «Рекса», объяснив это, по словам Кирилла, тем, что под эту идею наконец-то нашлись деньги.

Остроухов отметал почти все предложения команд купленных сервисов. Например, лента активности пользователей в Bookmate так и не заработала. «Теории» еле продавили новый дизайн и перестали зарабатывать, как только вошли в DI.

Игравший роль визионера Остроухов считал, что авторы приобретённых продуктов не обладали мотивацией и глобальным видением, чтобы быть частью его команды. Желающие работать над понятными процессами, а не создавать перманентный disruption, рассматривались как предатели.

Менеджеры, симпатизирующие Остроухову, усматривают в его действиях доблесть. По словам начальника отдела R&D Константина Савенкова, бывший глава DI умеет изменять сознание — то есть обладает такой силой убеждения, что окружающие начинают верить в созданную им реальность. «Это всё классные профессионалы, но я бы сказал, они смотрели линейно, когда суть компании была в экспоненциальном развитии», — говорит об авторах «Теорий» Андрей Пантюхин, бывший CTO «мечтателей».

Ни его, ни Остроухова не смущает тот факт, что, покинув DI, братья Гладкобородовы через год запустили видеосервис Coub. Пережив «долину смерти», он показал экспоненциальный рост. Около 4 млн человек в сутки создают и смотрят 10-секундные закольцованные видеоролики.

Такой аудиторией не может похвастаться даже Zvooq — единственный продукт, родившийся внутри DI. Музыкальный сервис, интегрировавшись в Facebook, имел не более 10 000 активных пользователей в день. Модель была проста: за скачанные песни надо платить, а слушать можно бесплатно. Масштаб аудитории конкурентов — «Яндекс.Музыки», Spotify и, тем более, «ВКонтакте» — к 2011 году отличался на несколько порядков.

Zvooq следовало либо быстро масштабироваться и громко заявлять о себе на глобальном рынке, либо исчезнуть или перерождаться. Остроухов решил совместить модель а-ля Spotify с подходом MySpace, который давал площадки и трафик музыкантам. Для броска на Запад требовались миллионы долларов, которых у партнёров не было. Партнёрам удалось организовать переговоры с Леонардом Блаватником, Рубеном Варданяном, тем же Абрамовичем, но все они кончились провалом.

Тогда на горизонте появился предприниматель, желающий вложить в деньги в DI. Он был идеологизирован, как Остроухов, но исповедовал другую религию.

Эпизод 2. Форс-мажоры

Дмитрий Костыгин вёл ещё более интересную жизнь, чем Остроухов. Первый переводчик Айн Рэнд на русский язык на почве приязни к её философии познакомился в 90-х с миллиардером-американцем Августом Майером. Того интересовали растущие рынки России, и Костыгин стал для него кем-то вроде Вергилия с функционалом консультанта и управляющего деньгами. Партнёры инвестировали широко и лихо — от Ярославского шинного завода до сети продуктовых магазинов «Лента».

Проникая в глубь экономических отношений, Костыгин приобретал навыки M&A, корпоративных интриг и сражений с применением юристов, а также переговоров с обсценной лексикой. Управляя шинным заводом, он утвердился в собственном понимании менеджмента и определил список  книг, которые следует читать его подчинённым (труды Алисы Розенбаум туда не вошли).

В конце нулевых они с Мейером сосредоточились на ритейле (Костыгин — акционер и член совета директоров сети магазинов белья «Дикая орхидея»), а также на крупнейшем онлайн-супермаркете Ulmart.ru. С последним связан самый грандиозный план Костыгина — построить русский Amazon.

Ещё в 2010 году Виктор Фрумкин, знакомый с Костыгиным с 90-х, пытался привлечь его в DI как инвестора. Костыгин не проникся предложением: не видел потенциала. Тогда Фрумкин вспомнил о своём приятеле Максиме Арциновиче, владельце лондонского ювелирного дома MaximiliaN, который оказывал услуги поиска инвестора за introduction fee. По словам Арциновича, в случае с DI речь шла о том, что он получит 2% в компании, если приведёт инвестора; он привёл Костыгина — и успешно.

Однако Фрумкин уверяет, что список потенциальных людей на эту роль не включал в себя переводчика Рэнд — ведь с ним они были знакомы давно. Арцинович не был удовлетворён компенсацией и проклял компанию в своём фейсбуке. В интервью H&F Арцинович дал прогноз, что Костыгин «высадит других акционеров из бизнеса».

Костыгин не понравился Остроухову, хотя первая встреча в Монте-Карло прошла спокойно. Инвестор, проводящий много времени в Швейцарии, не скрывал, что имел на «мечтателей» те же виды, что они — на Recordings.ru. Капиталист старого типа видел в капиталистах нового типа технологическую и контентную базу для русского Amazon, то есть Ulmart (выручка — более $1 млрд).

Остроухову предстоял трудный выбор: компании нуждалась в деньгах, сам он не мог найти инвестора; в то же время настораживало, что Фрумкин и Данлоп подталкивали его к сделке с Костыгиным.

Позже Остроухов догадался — так же, как когда-то понял его мотивы Кирилл из «Рекса», — что партнёры недовольны СЕО и хотят с помощью Костыгина отстранить его от управления компанией. А стратегия, связанная с ритейлом, казалась им — далёким от интернет-моделей и принципа «аудитория всё, прибыль ничто» — чем-то ясным и понятным.

Но в тот момент Остроухов просто почувствовал, что в акционеры к нему метит идеологически неблизкий персонаж, и решил поставить его на место. Когда юристы Костыгина перед сделкой поинтересовались, почему у нового инвестора почти нет прав, СЕО жёстко ответил: потому что он лишь финансовое звено.

Так слова Остроухова получили цену — минус $3-5 млн к капитализации компании (в итоге была оценена в $90 млн). Костыгин был возмущён — или разыграл возмущение — и хотел отказаться от инвестиции, но после уговоров Фрумкина и Данлопа согласился войти с дисконтом.

После того как договор подписали, Остроухов ввёл DI в состояние турбулентности, казавшееся ему естественным для технологического инкубатора, где рождаются идеи. Для начала он предложил заплатить $20 000 всем, кто готов покинуть команду: «Я понимал, что какие-то люди не готовы к изменениям и их надо просеять. Если в коллективе есть не суперкрутые сотрудники, они демотивируют топовых».

Позже Остроухов собрал менеджеров и сказал, что пришла пора брать ответственность на себя, — имелась в виду свобода принятия важных решений без СЕО. А вот финдиректора Фрумкина от принятия решений он, наоборот, отодвинул. По признанию Остроухова, никто не понимал, куда двигаться дальше, зато было ясно, что выпускать продукты на Запад можно, лишь когда они содержат в себе что-то прорывное.

Инвесторы оценили его перфекционизм на «неудовлетворительно». По словам Фрумкина, деятельность продуктовой команды в тот момент вела к гибели сервисов, рассматривался вариант с закрытием Zvooq. Нынешний гендиректор DI Михаил Ильичёв, знакомый с ситуацией в компании, утверждает: «Bookmate и Zvooq поддерживались, но не развивались».

Такие оценки можно объяснить желанием выкурить из компании токсичного СЕО, но несмотря на красивые объяснения Остроухова, результат его шоковой терапии действительно не впечатлял. Команда никак не могла выкатить инструменты для продвижения артистов в духе MySpace с Last.fm, а также новый интерфейс. Остроухов тянул и с релизом стратегически важного мобильного приложения Zvooq.

Тем временем из костыгинских $25 млн была освоена треть. Акционеры нервничали. На одном из собраний Остроухов встретил забаненного им Фрумкина, развернулся и ушёл.

Он готовил презентацию новой стратегии, но дело едва не обернулось анекдотом. Остроухов ваял манифест, а менеджеры корпели над идеями несколько дней, не спали ночами — каждый представлял свой подход к развитию продуктов. Но в последний момент Остроухов сказал, что не придёт. Мотив: боязнь попасть в конфликтную ситуацию, которая «негативно бы отразилась на здоровье».

Презентация не клеилась. На экране шли кадры из «Самсары», мужской голос медитативно зачитывал манифест: «Мы движемся в сторону оpen knowledge... Его цель — создать лучшую, более функциональную коммуникативную экосистему... Эта альтернатива позволит нам сохранять знания для будущих поколений...». Теперь уже Костыгин сдерживался, чтобы не заснуть.

«Я проникаюсь уважением к Павлу Дурову, который забаррикадировался в бункере, закрыл плотно двери и пускал внутрь только юных людей, которые до того нигде не работали, жаждущих свершений, с желаем оставить что-то после себя, — скажет Остроухов позже. — Да, кто-то называет это фашистским методом, сектой. Тем не менее это рабочая модель. Жизнь складывается иначе: бизнес, партнёры, акционеры, публичность, риски — и вот ты размываешь свой подход склизким дерьмом, которое начинает стекать по лицу».

Осознав, что его непримиримость фундаментальна, акционеры перешли к смене власти. Данлопу, когда-то видевшему в Остроухове техномессию, оставалось только признать ошибку: «Я бы хотел думать, что Лёша — Стив Джобс, но к сожалению, всё оказалось не так».

Эпизод 3. Источник

Ветхозаветный монолог, записанный на диктофон, помнят многие стартаперы. «Я в Осетии смотрел на один [бунтующий] водочный завод, — говорит Костыгин, подбирая выражения так, чтобы Остроухов не получил оснований идти в суд. — Гендиректор вышел, дал в ебало одному сотруднику, он сразу говорит: „А шо так?“. Потому что если ты с ними начинаешь говорить, то они считают, что они с тобой равные. Там не принято разговаривать. Поэтому если ты думаешь, что ты со мной равный, то я перестал так считать».

Эпопея с захватом началась утром 12 декабря 2012 года, когда Остроухова разбудил звонок Данлопа. Тот сообщил, что в офис нагрянул Костыгин. Остроухов ехал к своей команде и вспоминал ночную переписку с техдиректором Пантюхиным, который прислал ему манифест DI, — за красивыми словами пряталось предчувствие краха их проекта. (Позже Пантюхин уволится и полетит в Сан-Франциско, а оттуда переместится в Оптину пустынь, где проживёт в монастыре три месяца.)

Эпизод 4. Безумцы

«Это мое субъективное мнение, но у меня сложились следующие впечатления по поводу других акционеров. Виктор [Фрумкин] излишне нервничал, спешил вынуть кэш [из DI] и понимал, кто ему мешает. Essedel — непрофильный фонд, который случайно инвестировал, им сначала было некомфортно, и они испугались, когда в 2012 году компания начала меняться. Костыгин, похоже, изначально отрабатывал сценарий захвата компании. Он быстро понял, как получить контроль над бизнесом и использовать в своих целях: интеграция с Ulmart, быстрая спекулятивная продажа или отработка своих теорий (были попытки нагрузить меня чтивом из 20 книг и двухдневным семинаром). Саймон [Данлоп] устал жить в России и со временем понял, что этот бизнес слишком изнуряющий. Не фанат агрессии и физической силы, делился опасениями, что вопрос может начать решаться „по-русски“. Самая большая их ошибка в том, что в технологической компании всё по-другому работает, нежели на заводе или в каком-нибудь ритейле».

Так Остроухов характеризует партнёров и при этом рассуждает о возможном возвращении в DI — например, в случае выкупа доли его идейных врагов другим инвестором. Впрочем, варианта возвращения как результата судебного разбирательства он тоже не исключает.

Данлоп рисует жизнь в компании без Остроухова с воодушевлением: «Мы выходим с Bookmate в шесть новых стран. Мы хотим позволить людям в Индонезии, Индии и других странах читать книги, которые они не могут купить. Если вы будете здесь в 11 вечера, увидите, что большинство людей всё ещё заняты работой. Мы вышли на новый путь построения бизнеса и, надеюсь, будем делать потрясающие вещи».

Если оставить в стороне заявления всех хозяев DI, история этой компании — о том, как сочетание причин может провалить экспансию амбициозной команды. Основатели выбрали знакомый Остроухову, но сложный, в муках складывающийся рынок. Команда выводила продукты на этот рынок недостаточно быстро.

СЕО увлекался прожектёрством и экспериментами, но так и не смог создать сервис с уникальны предложением для музыкантов и слушателей. Остроухов преуспел во внушении подчинённым великих целей, видимо, полагая, что стресс подстёгивает креативность и ведёт к личностному развитию. Однако достигнутый результат не поражает, что признают даже лояльные коллеги.