Кофейни «Даблби» начали распространять культуру спешиалти-кофе одними из первых в городе. С тех пор прошло семь лет, горожане распробовали альтернативу, а ванильный раф стал продаваться на каждом углу. В ответ «Даблби» с прошлого года стали открывать кофейни «Вайт» — с чуть более широким ассортиментом еды и чуть менее дорогим кофе. В декабре также открылся «Блэк» на Якиманской набережной — первое заведение сети с алкогольными коктейлями на основе кофе и чая.

Оба новых формата, как и большинство других точек сети, работают по франшизе. Всего у компании 100 заведений в России и за рубежом. Правда несколько франчайзи в конце года пожаловались на финансовые потери и недостаток поддержки от владельцев бренда. The Village поговорил с основательницей и гендиректором сети Анной Цфасман о новых кофейнях, ситуации на рынке и претензиях покупателей франшизы.

«Даблби»

Дата основания — 2012 год

100 кофеен в России и за рубежом, из них 88 по франшизе

Годовая выручка — 1 миллиард рублей

Средний чек — 250–960 рублей (в зависимости от формата кофейни)

double-b


«Белый» дешевле

— Почему вы запустили две новые концепции — «вайт» и «блэк»?

— Мы дошли до определенного размера своей сети и понимаем, как ее развивать дальше. Но есть много рынков, на которых мы не представлены. Например, рынок недорогих кофеен. Люди осознают, что тратят на кофе четверть или треть зарплаты. Они начинают думать, как на нем сэкономить. Кто-то готов пить кофе худшего качества, кто-то не готов. В нише недорогого кофе появилось много игроков, и мы обратили на него внимание.

— Вы имеете в виду кофе за 60–100 рублей?

— 60 рублей — это совсем дискаунт. За столько мы просто не можем продавать кофе. Но в 100 рублей с нашими возможностями по закупкам мы со скрипом, но можем вписаться. Зато миссия компании будет близка к воплощению. Хочется, чтобы хорошую чашку кофе мог себе позволить любой человек. Так появилась идея сделать небольшие недорогие кофейни. Мы поняли, что можем располагать их в местах скопления аудитории и что-то ей предложить. Это не обязательно кофе, может быть, новый дизайн или еда — у нас в меню появились сэндвичи и десерты. При этом в «Вайт» меньше выбор напитков: мы оставили несколько авторских, но их будут покупать люди, не готовые тратить много денег на кофе.

Нам также нужно было снизить стоимость запуска. За счет чего? Обычно мы покупаем кофемашину за 10–16 тысяч евро; в «Вайт» стоит машина за 4 тысячи. К ней мы купили прибор, который сам взбивает молоко, и бариста остается все правильно смешать. Мы убрали пуровер, который долго делать, и поставили фильтровую кофеварку, чтобы можно было быстро отдавать чашку черного кофе. То же самое с персоналом: нужно было найти способ обучать бариста не шесть недель, а меньше. Каждый процесс мы попытались оптимизировать.

— Почему в «Вайт» такие яркие стены?

— Мы понимали, что нам нужно не нанести вред основному бренду. Мне говорили, что если ты делаешь что-то более бюджетное, то у тебя большие риски для ключевых кофеен. Долго думали, как назвать проекты, в итоге решили пойти по цветам. В пику названию интерьер «Вайта» мы постарались сделать максимально ярким. Нам было важно расширить горизонты, основная задача — выйти в спальные районы. Мы тестируем формат полгода на «Каширской». Но вторую точку мы открыли на «Трехгорной мануфактуре».

— Там он конкурирует со стоящей рядом «Правдой», где кофе дешевле.

— Он не просто дешевле, есть большая разница в качестве. У нас разный подход и к кофе, и к молоку, и к тому, как должны вести себя бариста. Это нормально. Они не пытаются свой кофе продать за 300 рублей, делая вид, что он восхитительный. Я за это уважаю их. Я не уважаю тех, кто продает ужасный кофе за 350 рублей.

— Раньше на «Трехгорке» был обычный «Даблби», теперь на его месте открылся «вайт». Это из-за проблем с посещаемостью?

— Гости говорили: «Все очень дорого, мы не можем себе позволить». Мы думали, что делать. Мы не можем в «Даблби» делать скидку. Это было бы странно. Мы решили открыть там «Вайт» и посмотреть, что будет. Если наш эксперимент будет удачным, то мы сможем с ним заходить в бизнес-центры класса B и C, куда нам сейчас дорога заказана. Мы с «Даблби» там смотримся как бельмо в глазу, куда ходит только топ-менеджмент. Мы так не хотим.


Я не уважаю тех, кто продает ужасный кофе за 350 рублей


«Черный» бар

— Как появился «БЛЭК»?

— Мы все время участвуем в кофейных чемпионатах. Получаем большое удовольствие и много денег на это тратим, потому что оплачиваем часы работы, кофе, ингредиенты. У меня сейчас к чемпионату готовятся 15 человек. Их наработки к соревнованиям по кофейным напиткам находят отражение в меню, например, мы начинаем использовать другое молоко. Но с чемпионатов по кофе и алкоголю у нас лежало много рецептов коктейлей, которые никто не пробовал. Мои ребята пришли ко мне и предложили идею нового формата с алкоголем. Правда, я ничего не понимаю в барах, вообще не пью. Но это культурная миссия для моих ребят, которые делали удивительные вещи в стол. Они стали разрабатывать меню, параллельно подключился чайный департамент, и так появились коктейли еще и с чаем.

— Мы были на открытии, выпили несколько коктейлей, но опьянения не почувствовали. Там так мало алкоголя?

— Они пьются легко. Если вы выпили два коктейля, то вам ничего не будет. Но иногда после пятого люди не могут встать. Там немного алкоголя. Кофе и чай — очень деликатные напитки. Если вылить в них стакан рома, например, то чай вы не почувствуете вообще. То же самое касается кофе.

Нельзя делать что-то алкогольное, но при этом не продавать еду. Тут мы впали в полный ступор. Я не хотела заниматься едой, ведь я не повар и ничего в этом не понимаю. Но Дима Зотов и Дима Акишкин (основатели Zotman Pizza Pie и LavkaLavka соответственно. — Прим. ред.) сами позвонили и сказали: давай мы тебе поможем, не мучайся. Дима Зотов помог с пинсами, сделал рецептуру, все привез, обучил ребят.

— Их поставляют в замороженном виде?

— Нет, замороженным приходит только тесто. Над меню работал и Дима Акишкин. Он сделал технологию, благодаря которой мы можем подавать большую тарелку бульона с разными ингредиентами. Люди сами решают, что они хотят добавить. Мы сейчас и пару салатов дадим.

Иногда место диктует, что надо делать. У нас разношерстная аудитория. К нам ходят сотрудники бизнес-центра — им нужны завтраки и обеды, но они не будут выпивать. За коктейлями люди приходят ближе к выходным, они сидят за барной стойкой и не едят. Плюс с набережной к нам заходят посетители, которые не знают, что такое «Даблби» или «Блэк». Приходят люди с колясками, бабушки, молодежь. Они очень любят пинсу и часто берут глинтвейн.

— У вас цены на коктейли по 500–700 рублей, как в хорошем баре.

— Да, мы отсекаем массовую аудиторию. Но летом на веранде будем делать напитки в кувшинах. Это такая игра форматов, которую мы закончим к следующему октябрю-ноябрю, когда мы будем понимать, что надо добавить, а что вывести. Мы обкатаем формат, чтобы тиражировать. Я уверена, что этот концепт легко приживется в мировых столицах. Мы хотим открывать такие бары в Нью-Йорке, Лондоне, в Шанхае.

— Что хотите делать, помимо «ВАЙТ» и «БЛЭК»?

— Мы смеемся, что надо сделать еще «Грин».

— Что-то экофрендли?

— Мы безостановочно пробуем продукты для веганов и тех, кто не ест мясо. Почему мы маття-латте долго не вводили? Пытались сделать по-настоящему вкусный напиток. Теперь мои ребята сделали отличный рецепт, я заказываю напиток себе. Мы покупаем самую дорогую маттю, смешиваем с кокосовыми сливками, и маття-латте получается правильным по вкусу, хорошо ведет себя в организме.

— Вы сами решаете, что вкусно, а что нет?

— У нас команда, не я одна. Но я всегда имею право вето.

Миллиард на 100 кофейнях

— Чем отличается средний чек в «Даблби», в «Вайте» и «Блэке»?

— Средний чек в «Даблби», если это в бизнес-центре — 250 рублей, если кафе на улице — 390–410. Там у нас несколько месяцев назад выросла посещаемость: в некоторых кофейнях количество чеков увеличилось на 25 %, но средний чек упал на 5–7 %. И мы пока не знаем, в чем причина. В «Блэке» — 960 рублей средний чек. Но там есть покупки офисных сотрудников на 352 рубля, обеденный чек — 600–700 рублей, вечерний с алкоголем — 2 500–3 000. По выходным люди иногда оставляют по 5–6 тысяч. В «Вайте» средний чек чуть ниже — 320–325 рублей.

— Сколько у вас сейчас всего точек?

— Уже 100, в последнее время было много открытий. Мы растем за счет франшизы, свои новые точки не открывали, но планируем. У нас своих кофеен 12, с летними проектами опять будет 16.

— Почему «Вайт» и «Блэк» тоже работают по франшизе?

— Потому что надо точно понимать, кто будет этим управлять. У нас один операционный директор. Наша структура способна хорошо контролировать работу 20 точек, и мы не хотим управлять сетью из 100 кофеен сами. С точки зрения инвесторов, лучше всего капитализируется франшиза, это более понятная история: есть роялти, поставки, пушальный взнос, все это считается, прогнозируется, ты понимаешь, что с тобой будет происходить через год-три.

— Какую выручку имеет «Даблби»?

— Все вместе больше миллиарда рублей в год.

— Это в основном за счет франшизы?

— Да.


Если вы выпили два коктейля, то вам ничего не будет. Но иногда после пятого люди не могут встать


Кофе по франшизе

— Сколько стоит ваша франшиза?

— В Москве — 1,5 миллиона, в регионах — миллион, «Вайт» стоит 800 тысяч. Есть ежемесячное роялти в 4 % от оборота. Мы стараемся, чтобы каждая открытая кофейня продолжала работать, если мы с местом не ошиблись, иначе мы переезжаем.

— Кофейни по франшизе в основном успешны?

— Кто будет держать кофейню, которая не успешна? Особенно если она единственная. Когда мы или франчайзи ошибаемся, то точки закрываются, их не держат как память.

— В чем обычно ошибаетесь?

— Наши самые большие ошибки связаны с тем, что мы продали франшизу не тем людям. Другой человек будет на том же месте зарабатывать в два раза больше. Чаще всего жалобы о недостаточной выручке связаны с тем, что человек не умеет заниматься бизнесом и не хочет работать с кофейней. Она не будет функционировать сама, нужна атмосфера, чтобы гости возвращались. Даже если вы «Даблби» любите, но конкретно в этой кофейне бариста вам не улыбнулся, снобски выступил, вы туда ходить не будете. Это зависит от того, есть ли владелец на месте, насколько он с каждым гостем знаком, понимает ли основную аудиторию. Если да, то гости будут ходить.

— Как вы отбираете (и отбираете ли) людей, которым продаете франшизу?

— Мы их отбираем, и это наш большой минус с точки зрения инвесторов. Мне говорят: продавайте всем, кто хочет купить, это же деньги, если у вас количество открытий превышает количество закрытий, то все равно — так строятся сети-дискаунтеры.

Мы просим покупателей пойти на специальные кофейные курсы в «Академии бариста». Потом мы смотрим на то, чем они занимаются, почему хотят кофейню, почему именно «Даблби», успели или они изучить рынок, конкурентов. Все удивляются такому подходу, особенно инвесторы. Но нам так спокойнее — меньше проколов. Они все равно бывают, но в разы меньше, чем могло быть.

— Когда люди покупают франшизу, вы даете им план действий?

— У нас всегда есть план и список того, что надо делать. Когда ты приходишь на рынок, тебе надо там отвоевывать позиции. Кто-то должен устраивать мероприятия, ходить на каппинги, проводить семинары, разговаривать с местными жителями. Нельзя все вешать на бариста, общепит не может работать сам собой, даже «Макдоналдс».

— За сколько успешный франчайзи выходит в безубыточность?

— В ноль выходит быстро, в месяц-два. Самые удачливые окупают вложения за год, за два года это совершенно реально.

— Число запросов на франшизу растет? Сейчас ведь большой выбор кофейных франшиз.

— Сейчас выросла активность. Это иллюзия, что есть большой выбор. Часто, когда начинаешь смотреть продукт, не всегда можно понять, что тебе продают: вывеска красивая, но самого продукта нет. Покупают зерно не пойми где, главное, дешевле. Нет здравого подхода к обучению. Бариста учатся неделю, но за это время невозможно обучить человека. Мы же обучаем шесть недель.

— Помимо паушального взноса, сколько человек должен вложить в открытие кофейни?

— От 4,5 до 6 миллионов, включая все расходы.

— Вы в процессе открытия его как-то поддерживаете, помогаете выбрать место?

— У нас с момента подписания договора работает менеджер по всем вопросам. Я их «няньками» называю. Иногда они сами заказывают оборудование, хотя у нас все собрано и вариантов выше крыши. После открытия менеджер остается, он возится, постоянно навещает. Отдел качества каждую неделю приезжает. Есть еще менеджер, который занимается семинарами.

— Бывает так, что человек открыл кофейню и успокоился?

— Почти всегда. Я не могу этот феномен объяснить. В каждом разговоре, звонке, интервью мы говорим: общепит сам не работает. Мы поэтому во франшизу пошли. Если мы будем владеть 100 точками, они будут хуже работать.

— Сколько кофеен закрывается в год?

— В прошлом году три, наверное. Чаще бывает переезд.

— Что вы обычно делаете с недовольными франчайзи?

— Если мы понимаем, что ошибка не в месте, а в человеке, то одному из наших надежных франчайзи, которые умеют работать, можем предложить эту кофейню купить. Если мы ошиблись с местом, но человек не хочет переезжать, то закрываем. Если хочет переезжать, то переезжаем.


Наша структура способна хорошо контролировать работу 20 точек, и мы не хотим управлять сетью из 100 кофеен сами


Проблемы за границей

— Владелица франшизы в Барселоне пожаловалась в интервью «РБК», что потеряла деньги и очень разочарована сотрудничеством с вами.

— Есть ожидания, которые невозможно оправдать, как бы ты ни подпрыгивал. Я не могу взять чужой бизнес и им заняться самостоятельно. Переезжать в Барселону я не планирую, хотя она предлагала. Есть люди, у которых получается бизнес, есть те, у кого не получается. С этим мало что можно сделать.

Эти ребята обозначили, что у них не будет времени заниматься кофейней, я сказала, что в случае открытия трех-четырех точек можно поискать управляющего. Они решили его взять, мне посоветовали одну девушку, и ее в итоге приняли на работу. Но мы в этом не участвовали. Я не могу сказать, что девочка плохо работала, но любому сотруднику нужен контроль. Потом у работодателя возникло мнение, что эта девочка ворует. Мне это не кажется правдой. Но когда человек начинает другого в чем-то подозревать, это никогда не приводит к хорошему результату внутри кофейни. В таких случаях надо расставаться сразу, а они ждали девять месяцев. В какой-то момент ее уволили, не заплатив зарплату. И очень удивлялись, почему она перестала отвечать им на письма. Следующим управляющим была хорошая девочка, но она тоже ушла, не получив свои деньги, с обидой на своих работодателей и с большой любовью к нам. Мы делаем с ней совместный проект. Это о чем-то говорит.

— Теперь они хотят продать кофейню?

— Были покупатели, но цена, которую предложили собственники кофейни, была неразумной. Я считаю, что конфликтные вопросы надо решать адекватным способом. Мы полгода уговаривали, ждали, но у них не было никакого желания получить деньги.

— Владелица той франшизы также говорила, что вы работали без легитимного в Европе договора.

— Мы не могли заключать договор, о чем предупреждали. Потому что у нас процесс регистрации шел очень долго. Пока мы поняли, как структурировать компанию, как правильно подавать документ. Всем партнерам мы об этом говорили сразу и предлагали подписать типовой договор для российских франчайзи. Верите, не верите — решайте сами.

— Но с «Блэком» вы хотите тоже идти за рубеж.

— Мы в процессе регистрации товарного знака. Мы теперь уже умные и все регистрируем. Это очень дорогостоящий процесс.

— Насколько успешны зарубежные кофейни, которые начали открываться в 2014–2015 годах?

— У нас хороший проект в Праге. Я только что оттуда приехала. В кофейне сесть негде. Это бич любой европейской кофейни: люди приходят и сидят по три-четыре часа. Не знаем, что с этим делать. Хорошая кофейня в Тбилиси. Пока не очень понятно, что в Дубае.

— Там тоже франчайзи жаловался.

— Там все непросто, пока думаем, что с этим делать. За рубежом мы все время работали с франчайзи российского происхождения, им нужен был какой-то бизнес. Я решила, что больше мы с ними работать не будем. Для них это не бизнес, а способ получения паспорта. На бизнес им, к сожалению, плевать. Как только они свою задачу решают, начинается непонятная история. А нам надо, чтобы бизнес рос, все развивалось, как договаривались.