CG Quorum: Компания, которая находит желающих работать на заводе Военный переводчик Григорий Котомин предложил рынку услуги рекрутинга под ключ. Он готов полностью укомплектовать производство кадрами, начиная с директора и заканчивая рабочими.

Я — военный переводчик с английского и арабского. После института я работал полгода в Эфиопии, полгода в Йемене, немножко в Эмиратах, потом вернулся в Россию и понял, что зарплата старшего лейтенанта в Москве — 14 000 рублей. За рубежом ты получаешь $2 000–3 000 в месяц, но, пока ты молодой, тебе достаются командировки в самые злачные страны. Мечту стать генералом пришлось забыть.

На третьем курсе я понял, что иностранные языки — инструмент, а не профессия и неплохо бы поучиться чему-то ещё. Правдами и неправдами в учебной части я получил справку о неполном высшем образовании (тогда не приветствовалось обучение параллельно в Военном институте и где-то ещё). Со мной вместе учился рекрутер из Москвы. Я обратился к нему в поисках работы переводчка в бизнес-структурах, например на строительстве АЭС в Иране, а он убедил меня пойти работать в компанию Antal. О рекрутменте я тогда ничего толком не знал. На финальном совещании партнёр-англичанин сказал: «Не переживай, раз ты смог договариваться с людьми в Африке, то и с этим справишься».

В Antal я проработал около двух лет, в основном имел дело с индустриальными производственными проектами. Среди моих клиентов был цементный производитель Lafarge. Они купили заводы в Подмосковье и позвали меня стать менеджером по управлению персоналом. Два года я работал на заводе в Воскресенске, потом перевёлся в проектную команду по строительству завода под Калугой, но настал 2008 год, работы забуксовали, и я решил уйти.

К тому времени я понял, что мне нравится работать с проектами — когда есть начало, конец и понятные задачи. Мне нравится когда строят заводы, но найти компанию, которая раз в два года строила бы новый завод, невозможно. Поэтому я решил заняться консалтингом.

Как создавал

Я увольнялся и искал клиентов параллельно. Поступил тривиально: забил в «Яндекс» запрос «строительство нового завода» и проанализировал информацию. Это был конец 2008 года, все сокращали людей и бюджеты. Но я всё же наткнулся на новость: «Подразделение PepsiCo FritoLay не отказывается от строительства завода по производству чипсов в Азове». Я позвонил в PepsiCo наудачу, и мне повезло: HR-директором оказался человек, который помнил меня по успешным проектам в цементной отрасли. 

Мы встретились 10 января, сразу после праздников, договорились обо всём за 30 минут, две недели я поработал в офисе PepsiCo в Москве, а потом уехал в Азов. Весь штат компании на тот момент состоял из меня и ещё одного человека, который остался в Москве заниматься юридическими формальностями — регистрировать фирму и т.п.

В Азове я работал прямо в вагончике на стройке, через два месяца мы получили первые деньги. Вскоре мы набрали местных сотрудников, открыли офис и сделали этот проект.

Специфика работы

Мы набираем всех, от директоров до грузчиков. Перед началом работы нужно проанализировать регион: понять, кто там живёт, что эти люди умеют, сколько им платить. Нужно составить график приёма на работу, который коррелировал бы с темпом стройки, определить, когда и кого обучать и сколько времени это займёт. Каждая погрешность в этих расчётах приведёт к потере денег заказчиком. Например, вы наняли 100 операторов на месяц раньше, заказчик говорит: «Увольняй их, они мне сейчас не нужны, я не буду им платить зарплату». В регионе перестают доверять этому работодателю и вам.

Клиенты обычно набирают десять агентств, издалека наблюдают за ними и работают по методу ручного управления. Мы же предлагаем услуги генподряда. Я думаю, раз в строительстве система генподряда заняла своё место, то и в нашей отрасли займёт.

Многое зависит от региона. В индустриально развитом регионе можно найти управленцев, но пример Махачкалы показывает, что есть регионы, в которых таких людей нет — их приходится искать по всей стране. Чтобы найти директора завода в Махачкалу, мы пообщались с 500 топ-менеджерами. В итоге туда поехал человек из Самары, который раньше возглавлял алюминиевый завод. Ему 52, он сказал: «Надо под конец тряхнуть стариной». 

На современном предприятии управленческого звена специалистов и менеджеров — примерно 80 человек, линейного персонала — человек 300. Рабочие обычно на 100% местные. Мы поняли, что хорошего линейного сотрудника иногда найти так же сложно, как и специлиста. Наша команда делится на две части — одна работает с топовыми позициями, вторая — с линейным персоналом. У каждой половины свой набор инструментов.

Помимо прочего, мы решаем в регионе проблему продвижения бренда работодателя. Ведь мы начинаем говорить с людьми о найме на этапе, когда посреди поля стоят сваи и копошатся строители. Конечно, люди не понимают, где будут работать, и переживают: а если не достроят, а если заморозят. Мы придумали формат информационных мероприятий, которые проводим вместе с региональными центрами занятости. Обычно там сидят очень активные патриотические тётушки, и они счастливы, когда к ним проявляют интерес.

В Азове мы проводили акцию «Завод зовёт». Город маленький, многие работают за его пределами, кто-то даже уезжает на Север. Встал вопрос: как проинформировать всё население о новых рабочих местах? Мы выяснили, что центром притяжения всех азовцев является рынок выходного дня, и в субботу привезли туда команду красивых девушек гоу-гоу и поставили их раздавать флаеры с информацией. Мы их учили: «Видишь, лицо у человека светлое, правильное — сразу ему давай информацию». Начальник участка водоочистки и водоподготовки вернулся в Азов из Сургута, потому что ему мать позвонила, которая эту листовку получила. В Махачкале пришлось поднимать бренд целой республики. Было много случаев, когда человек уже соглашался ехать на работу, но на следующий день СМИ сообщали о взрыве в регионе, и мы получали отказ: «Ой, у меня тётя заболела, межпозвоночную грыжу нашли» и т.п. 

Наш подход необычен, у нас есть свой конёк — строительство и индустриальные проекты. Мы берёмся за IT-проекты, за банковские и другие, но это исключительные случаи. Так пришлось работать в Сочи: к нам обратился гостиничный оператор, которому не помогло официальное рекрутинговое агентство. На примере таких проектов мы убеждаемся, что, если методология разработана верно, её можно применить в любой сфере. Но я стараюсь ограничить команду, пока нам не нужно распыляться.

Деньги

Первый год принёс нам 9–10 млн рублей выручки, к 2012 году она выросла до 26 млн рублей, в 2013-м — до 39 млн рублей.

Наше вознаграждение привязано к этапам реализации проекта. Бывают разные схемы, есть абонентская плата — фиксированные платежи раз в месяц — и цена выполнения конкретного задания, есть схемы без абонентской платы, тогда мы получаем мобилизационный платёж, когда подписываем договор.

Вместе с договором мы утверждаем график найма персонала. Если он не выполняется по нашей вине, нас могут оштрафовать. Мы уже сделали шесть больших проектов — три производственных и три непрофильных. В структуре доходов именно им принадлежит большая доля. Также у нас есть классические рекрутмент-проекты, когда нужно найти или редких специалистов, или управленца. Мы берём их в перерывах между большими или в качестве тестового задания, если клиент не готов сразу отдать в одни руки весь проект.

Когда мы делаем единичные проекты, наши услуги стоят дешевле, чем услуги конкурентов. Если мы берёмся за комплексный поиск персонала для предприятия, на наши услуги приходится 2–3% от общих затрат на создание завода. На Западе считают, что целевой бюджет на мобилизацию персонала 3–4% от общей стоимости проекта. В России таких оценок нет.

Схема работы

В Азове мы пробовали работать по такой модели: открыть региональный офис под проект и не закрывать после его окончания. Сотрудники пытались найти новых клиентов на месте, но это оказалось неэффективным. Сейчас работаем так: у нас есть представительство в Москве, где находится бэк-офис, руководство и люди, обладающие ключевыми компетенциями. Четыре месяца назад мы открыли офис в Нижнем Новгороде, там находится исследовательский центр, который решает задачи на начальном этапе проектов. Местный офис мы разворачиваем, когда проект уже прошёл начальную стадию.

В первую очередь мы ищем управленцев — это задача федерального уровня, мы проводим поиск по всей России, так что не принципиально, где находятся наши специалисты. На месте проходит массовый подбор линейного персонала. У нас в штате сейчас работает десять человек, под проекты мы нанимаем новых сотрудников для работы на местах, пиковая численность — 20 человек — была, когда мы работали с заводом по производству листового стекла в Махачкале. Заказчику требовалось 400 человек персонала для выпуска 600 тонн стекла в сутки. Когда завод построен, у сотрудников, нанятых под проект, есть выбор — оставаться с нами или переходить в структуру заказчика. 

Поиск клиентов

Клиентов приносит нетворкинг. Сейчас при каждом регионе есть так называемое Агентство инвестиционного развития, эта структура может по-разному называться — министерством, корпорацией, — но суть не меняется: они занимаются тем, что привлекают в регион инвестиции крупных корпораций. Мы стараемся наладить с ними взаимодействие, чтобы заранее узнавать о готовящихся стройках.

Во многих регионах они работают хорошо: к примеру, в Ростове за четыре года привлекли $800 млн и локализовали много крупных предприятий. Там во главе агентства — бывший главред местного издания, он понимает важность пиара и умеет правильно преподносить свою область. В Ульяновской области губернатор сам занят привлечением внимания к своему региону — инвесторам нужно, чтобы был человек, которому можно доверять и который несёт ответственность. Там скоро Bridgestone будет строить большой завод. 

Для нас правильный момент входа в проект — в самом начале, когда заказчик только определяется с местом строительства. Обычно анализ расположения завода заказывают финансовым организациям, которые учитывают много факторов риска, но человеческий не берут в расчёт. Мы делаем оценку на сто страниц, целое исследование. У нас был опыт работы с фармацевтическим производителем, который решил поставить завод в Гусь-Хрустальном, там сложились хорошие отношения с администрацией. При этом они не учли риски, связанные с кадровым потенциалом. В итоге потратили много денег на подготовку площадки, свернулись и ушли в Подмосковье. 

Планы

Наша база управленцев уже достаточно большая, и за пять лет наши звонки стали более адресными — мы знаем много людей и знаем, что им можно предложить. По-моему будущее рекрутмента — в нишевых компаниях, они должны быть на что-то заточены. Мировой опыт доказывает, что я прав. 

Сейчас мы делаем для себя продукт, который поможет автоматизировать и ускорить процесс подбора линейного персонала. Обкатаем сначала эту SAAS-систему на текущих проектах, а потом, может быть, начнем масштабировать.