Сооснователь и гендиректор сервиса Skyeng Георгий Соловьев совсем не похож на маститого бизнесмена. Недавно перед началом круглого стола «Атланты» кто-то спросил его: «А ты откуда, парень?» В ответ на комплимент о цветущем виде он с улыбкой отвечает, что, наверное, просто мало работает. И сразу становится понятно, что это не так.

Сейчас Соловьеву 29, он окончил МФТИ по специальности «прикладная физика» и запустил с друзьями онлайн-сервис для уроков английского по скайпу в 2012 году еще в студенческом общежитии. Через год к проекту присоединился бывший топ-менеджер «Яндекса» Александр Ларьяновский, и с тех пор проект постоянно рос. Сейчас в офисе работают 150 человек, столько же удаленно и еще 600 в украинском колл-центре. Уроки заказывают 35 тысяч студентов в месяц, а общая выручка за год выросла почти втрое — с 50 до 140 миллионов рублей ежемесячно. The Village разобрался в причинах такого роста.

Рынок внутри компании

По мнению сооснователя компании, хорошим результатам способствует особая матричная структура. В Skyeng большие продуктовые вертикали (корпоративное обучение, уроки для взрослых и детей), а также несколько пилотных проектов. У каждой вертикали есть руководитель. Есть и горизонтали: например, руководителю по продукту подчиняются всех продакт-менеджеры вертикалей. Горизонтали возглавляют самые опытные, и все знают, что к ним можно обратиться с вопросом по теме. «У нас есть метафора, что они собирают болиды, а руководители вертикалей на них уже участвуют в гонках. Если наши болиды самые мощные, то и пилоты тоже», — говорит Соловьев.

У сотрудников появляется два начальника, но, по словам предпринимателя, путаницы не возникает: «Есть границы полномочий - ты должен выполнять свои задачи и не трогать чужие». Он уверен, что стандартную компанию такая система бы развалила. «Должен быть уровень понимания и силы у людей, чтобы в таком существовать», — считает Соловьев. Основатели Skyeng начали внедрять матричную структуру сами, а потом узнали, что в зарубежных IT-корпорациях она тоже есть.

«Мы заставляем людей лезть в чужие зоны ответственности, — говорит директор. — Если видишь, что в соседском подразделении что-то не так, и ты можешь лучше — иди и делай». В компании нет закрепленных навсегда полномочий: у тех, кто справляется неважно, участок работы забирают.

При найме людей в Skyeng обращают внимание на умение действовать самостоятельно: потенциального маркетолога могут спросить, как он поступит, если у разработчиков не будет времени сделать для него лендинг. Берут тех, кто говорит, что пошли бы искать фрилансеров, потому что так это обычно и происходит.

Сотрудники взаимодействуют друг с другом как предприниматели. «Сейчас у нас три или четыре отдела занимаются наймом учителей, — рассказывает Соловьев. — Несколько месяцев назад появилось новое подразделение, им нужны преподаватели, и они могут обратиться в одно из подразделений или создать свое. Если им не понравится, они перейдут в другое. И это всех держит в тонусе».

За услуги коллег нужно платить. Бюджет, который находится в распоряжении каждого отдела, можно направить на проекты или на бонусы, заказать разработку сайта сторонней компании или нанять нового специалиста. «Люди начинают мыслить бизнесово: они более ориентированы на цифры, понимают, что результат зависит только от них», — говорит директор.


В компании нет закрепленных навсегда зон ответственности: у тех, кто справляется неважно, участок работы забирают


От личных успехов зависит и карьерный рост: есть подчиненные, у которых более широкая сфера ответственности, чем у их начальника. Инициативы приветствуются. Недавно директор по маркетингу предложила перезапустить направление уроков для детей, которое до этого не очень удачно развивалось. Теперь оно приносит 10 % выручки компании, а к концу года должно удвоить результат. «Она сама создала этот бизнес-юнит, другие перестали им заниматься и переключились на другие задачи», — рассказывает директор.

Руководитель проектов Александра Перфилова пришла в компанию три года назад, когда та еще размещалась в подвальном помещении в Сокольниках. На собеседовании с ней общались основатели. «Мне было интересно, что давали математические задачи: посчитать экономику, эффективность», — вспоминает она. С тех пор сотрудников стало больше, компания переехала в более просторный офис в центре, но культура осталась. «Ты думаешь о том, что у тебя есть деньги на достижение определенного результата — надо заработать больше, чем компания в тебя инвестировала», — говорит она. Несколько дублирующих друг друга отделов ее не путают — так можно работать с тем, с кем удобнее.

Георгий Соловьев

сооснователь и гендиректор сервиса Skyeng

KPI на пуфиках

Георгий Соловьев устроил мне экскурсию по офису: вот стеллаж для тапочек у входа, вот комната с тренажерами, вот кухня, где готовят завтраки по заказу сотрудников, вот переговорка с бинбэгами. На них мне неудобно сидеть в платье, и я беру стул. В процессе разговора становится понятно, что милый интерьер — это всего лишь фасад.

«Многие думают, что мы бирюзовая компания — нет метрик, все про людей. Все видят, что сотрудники сидят на пуфиках, время прихода не контролируется, и думают, что мы отдыхаем, — рассказывает Георгий Соловьев. — Но надо понимать, почему это работает: есть жесткие опережающие показатели, сквозной контроль, более тысячи метрик, все контролируется».

Компания оценивает, сколько каждое подразделение потратило денег, столько заработало, столько клиентов было на входе, столько осталось в конце месяца. От этого зависят бюджеты и бонусы. Если полгода подразделение работает плохо, оно теряет свою зону ответственности. Если человек три месяца подряд не достигает нужных показателей, его могут уволить или пересмотреть круг обязанностей. «Не надо думать, что мы не контролируем людей, мы их очень сильно контролируем, мы уверены, что они не зайдут за рамки, и потому можем позволить свободу», — говорит Соловьев.


Все видят, что сотрудники сидят на пуфиках, время прихода не контролируется, и думают, что мы отдыхаем


При этом отдел IT и операционный блок живут по разным правилам. «Если мы говорим про потоковую работу — там строгий контроль, вплоть до того, что стоят трекеры на рабочем столе и проверяют, не зашел ли ты в фейсбук», — рассказывает директор компании. По его словам, за методистами, сотрудниками колл-центра и отдела продаж так следят потому, что это позволяет им зарабатывать на 15 % больше. «Мы это проверили десятками A/B-тестов и точно в этом уверены», — говорит предприниматель. Также компания настоятельно просит преподавателей просматривать профиль ученика в соцсетях перед уроком: это помогает лучше понять его эмоциональный фон и интересы, а благодаря этому вызвать желание заниматься постоянно.

При этом Skyeng не регулирует так жестко работу программистов и маркетологов. «Мы не знаем, что именно они должны делать, чтобы увеличить эффективность, — признает Соловьев. — Если ты, не зная, начинаешь что-то делать, ты ухудшаешь. Надо очень хорошо понимать, что человек должен делать, чтобы заставлять его». Поэтому для таких работников существует лишь KPI.

Так, руководитель проектов Александра Перфилова сама прописывает свои рабочие целевые показатели и согласовывает их с директором. Она работает над новыми направлениями — сразу не понятно, что взлетит. Поначалу в качестве цели указывается старт определенного числа проектов. К тем, которые пошли хорошо, постепенно привязываются бизнес-показатели вроде размера выручки и количества постоянных клиентов. Александра признается, что проводит в офисе не меньше восьми часов: «Времени отдыхать и прокрастинировать нет».

Небывалую активность сотрудников Skyeng отмечают и участники рынка. «В какой бы офис мы ни пришли с предложением уроков, там уже висит предложение Skyeng», — рассказывает совладелец одной из московских языковых школ. На фестивале Geek Picnic представители сервиса тоже очень много работали. «Было видно, что они ну очень хотят записать меня на этот их бесплатный урок», — делится впечатлениями посетительница мероприятия.

Коучи и психотерапевты

По мнению Соловьева, менеджеров мотивирует свобода в принятии решений, удобные рабочие процессы и правильное окружение. «Сильные специалисты не будут работать со слабыми — нам приходится расставаться с людьми, которые не тянут», — говорит он. В таких случаях компания обещает дать хорошие рекомендации и помогает найти подходящие вакансии.

У топ-менеджеров, которые остаются, обычно есть план личного развития. «У меня есть файл с ключевыми мотивациями людей, с которыми я работаю, они тесты заполняли, говорили, чего хотят достичь», — рассказывает Соловьев. К примеру, HR-директор компании сказала, что хочет в будущем стать коучем, и недавно получила сертификат, не отрываясь от работы. «В рамках развития топов я им беру коучей, психотерапевтов. Иногда я понимаю, что проблемы в фундаментальных установках человека, и прошу позаниматься с ним, чтобы он нашел точки роста», — говорит предприниматель. Так, Александра Перфилова работает с коучем, но долгосрочного плана личного развития у нее нет, она предпочитает обсуждать с ним свои рабочие проекты.


Не всем подходит такой формат работы: за год из компании уходит 15–20 % топ-менеджеров


Контрольные для менеджеров

Георгий Соловьев сравнивает своих топ-менеджеров со спецназом, который владеет разными видами оружия — в случае чего десяток универсальных солдат могут заменить целый взвод. Правда, на подготовку такого бойца требуется много времени и ресурсов. Компания готова их тратить. Для того чтобы руководители могли сами быстро составить отчет, их обучают основам MySQL. «Им не надо спрашивать аналитика, почему KPI подразделения просел на 1 % — они сами за минуту это узнают», — говорит Соловьев.

«У нас каждый руководитель знает, что такое статзначимость, формула прибыльности компании», — рассказывает директор. Для руководителей даже устраивали контрольные работы. Собирали их в переговорной, раздавали калькуляторы и ручки, просили решить задачу: вы увеличили в этом году число привлеченных клиентов на 20 %, на сколько мы увеличили прибыль? По итогам контрольной ставили оценки. «Есть прямая корреляция между результатами контрольной и KPI», — объясняет Соловьев.

Отметки получает и он, и не всегда они выглядят как комплимент начальнику. После каждой встречи в офисе участники выставляют оценки спикерам, потом высчитывается средний балл, и все узнают, кто сегодня выступил хорошо. Выступающие с низким баллом лишаются возможности делать доклады, пока не исправятся. «Я несколько раз получал низкие баллы, и наша HR сказала: „Гош, следующее собрание я провожу сама, надо пересмотреть формат, узнать, что ребята хотят слышать“», — вспоминает предприниматель. Сейчас участники встречи заранее представляют темы для голосования и говорят о том, что набрало больше всего голосов.

Все на одного

Решения, которые нужно распространить на всю компанию, тоже принимаются коллегиально: для этого автору идеи нужно продать ее коллегам. При этом, если возникает спор, настаивающий на своем сотрудник получает шанс попробовать все воплотить, даже если остальные не согласны, рискнув своим бюджетом и временем. По словам предпринимателя, это помогает сократить количество непродуктивных споров. «Когда ты говоришь: маркетингу надо это сделать, разработке — то, этот отдел до сих пор не создали. А тебе отвечают: ну бери и делай. В следующий раз ты подумаешь и скажешь: мне кажется, надо создавать это подразделение, я сам не справлюсь, но я могу помочь, как вы думаете, оно нужно или нет?»

Примерно у 20 топ-менеджеров компании есть акции Skyeng, опционы получают за заслуги на ключевой позиции — по словам Соловьева, это заставляет относиться к работе как к своему бизнесу. Однажды сотрудники заподозрили коллегу в том, что она организовала утечку информации — ее аккаунт во внутренней системе заблокировали сразу несколько подразделений. «Люди понимали, что воруют у них. Они, как макрофаги, сами уничтожают такого человека, из-за которого невозможно работать», — рассказывает предприниматель.

Не всем подходит такой формат работы: по словам Соловьева, за год из компании уходит 15–20 % топ-менеджеров. Некоторые сотрудники увольняются после двух недель работы, другие уходят позже. «Причина в высоких требованиях — не каждый готов жертвовать ради работы», — говорит предприниматель. И если в некоторых компаниях можно долго карьерно расти, прячась за спинами других, сваливая неудачи на коллег и приписывая себе чужие успехи, то с системой личных KPI такое не проходит.