Время постоянно бросает бизнесу новые вызовы и это всегда немалый стресс — особенно когда рынки падают, заказчики замораживают проекты, а у предпринимателей не хватает управленческого опыта. В таких условиях самое важное — сохранить работников с ключевыми компетенциями, без которых продолжать дело невозможно. Иногда руководителям бизнеса для этого приходится отщипывать от собственного куска, но подчиненные ценят такой подход.

Совместно с ДелоБанком мы спросили уральских бизнесменов, как они нанимали своих первых сотрудников и сколько специалистов верны им спустя взлеты и падения. 

Даниил Силантьев

управляющий партнер агентства email-маркетинга Inbox Marketing

20 сотрудников

Из IT-журналистики в email-маркетинг

В 2000-е Даниил Силантьев работал журналистом «Делового квартала» и писал о местном IT-рынке, параллельно развивая свой блог IT-Eburg. После кризиса 2008 года, несмотря на растущую зарплату, Даниила преследовало ощущение, что модель доходов от медийной рекламы слишком уязвима в кризисных ситуациях. IT- Eburg вырос в отраслевое СМИ, от которого рекламодатели ждали не имиджевые проекты, а надежных лидов. Сейчас Даниил управляет агентством Inbox Marketing с офисами в Екатеринбурге и Петербурге.

Подводные камни больших мероприятий

Даниил Силантьев: Когда мы начали продавать семинары, то поняли, что у нас есть преимущество в виде знания имейл-маркетинга. А компании так просто от него не отказываются: это инструмент привлечения клиентов и сделок, который наиболее устойчив не только в кризис, но и в период сезонного падения. Так в 2012 году и возникла идея открыть собственное агентство.

На старте нас было двое — я и мой партнер Дмитрий Банных. В 2014 году IT-eburg стал медленно угасать и приносить все меньше денег, но мы уже развивали Inbox Marketing. А осенью 2015 года, когда агентство еще не встало на рельсы, мы решили организовать в Екатеринбурге конференцию о преимуществах email-маркетинга.

Мы уверены, что сотрудник должен получить деньги в первую очередь — его предпринимательские риски не касаются

На тот момент мы были уже известны в сфере: нескольких крупных компаний ассоциировали email-маркетинг в Екатеринбурге именно с нами. Проведя мероприятие, мы хотели «застолбить» эту территорию за собой. С другой стороны, нам казалось, что мы поставляем новый контент, и поэтому конференция будет коммерчески успешной.

Билеты на нее стоили 4 тысячи рублей, мы привезли топовых спикеров из Москвы и Питера и мы собрали почти 200 участников. Но спонсоров не нашли — мероприятий на подобную тему в городе еще не было и компании не знали, чего можно ожидать. Поэтому заработали мы только на продаже билетов, а большую часть выручки потратили на аренду зала и кейтеринг.

Бюджет форума сошелся с плюсом в примерно 50 тысяч рублей. Однако наши сотрудники ничего не заработали. Мы недооценили сложность и трудоемкость организации конференции: возможно, для нее надо было нанять отдельного человека или профессионального организатора. Мероприятие получилось хорошим и за него до сих пор не стыдно: до него дотягивают не все профильные конференции, которые сейчас проходят в Москве и Питере. Тем не менее, в бюджете нашей компании образовалась двухмесячная дыра: приходов хватало только на текущие расходы. Когда в конце месяца доходило до выплаты зарплат, чуть ли не приходилось брать для этого кредиты. А мы с партнером как основатели ничего не получали за свою работу — хотя выкладывались весь месяц.

Меня спасли кредитная карта и работающая жена — иначе можно было бы сложить зубы на полку и подохнуть. Но мы были уверены и уверены сейчас, что сотрудник должен получить деньги в первую очередь — его предпринимательские риски не касаются. Это даже прописано в законе. Мы могли просрочить платежи по аренде, задолжать партнерам, но чтобы дольше, чем на пару дней задержали зарплату — такого не было ни разу. Для нас это была данность — по-другому нельзя.

Слезть с «проектной иглы»

Когда мы нанимали первых сотрудников, мне было очень страшно по двум причинам. Во-первых, тогда я совсем не умел делегировать и казалось, что расходы на персонал вырастут вместе с трудозатратами, потому что за ним придется присматривать, и не будет вообще никакого толку. Во-вторых, когда мы только нанимали первых сотрудников, у нас был полностью проектный бизнес. Мы брали задачи заказчиков по внедрению email-маркетинга, запускали процессы и отправляли тех в свободное плавание. Подушки безопасности в виде постоянных клиентов, на которой живут компании по продвижению сайтов, у нас не было. 

Первого сотрудника мы наняли как раз в этих условиях, и со временем смогли избавиться от проектной зависимости. Мы меняли подход к бизнесу с продаж на сопровождение и это умножало страхи. Тогда мне казалось, что нанимать человека рискованно и что выгоднее было бы закрыть эту работу фрилансерами.

До 2016 года все наши сотрудники, за исключением нескольких человек, работали в разных местах, а когда все стали работать в команде в одном офисе, это дало проекту определенное ускорение. Встав на рельсы, мы разделились на два офиса, в Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. В Питере сейчас растет и переезжает во второй офис производственный отдел — в первом сотрудники сидят практически на головах, хотя его арендовали с прицелом на рост.

В моей картине мира важно, чтобы банк не был гигантом, которому на нас плевать, а чтобы он давал ощущение, что вы на одной волне

Сейчас у нас почти 20 сотрудников. Большинство из них маркетологи — они ведут проекты и управляют клиентским маркетингом. Вторая по численности категория — дизайнеры. Есть аналитик, верстальщик, пиарщик. Количество сотрудников росло довольно плавно, за исключением случая, когда мы в сентябре 2018 году наняли сразу троих маркетологов, чтобы их было проще обучать. Вместо того чтобы садиться и рассказывать новичкам, что такое email-маркетинг, мы даем им послушать восьмичасовой внутренний курс и так экономим кучу времени.

Когда мы искали банк для обслуживания, то не думали, есть ли там зарплатный проект — и какой он. В моей картине мира важно, чтобы банк не был гигантом, которому на нас плевать, а чтобы он давал ощущение, что вы на одной волне. Важны удобство интерфейса, общая направленность на малых и средних предпринимателей, дружелюбность и готовность иногда идти навстречу, а если у банка хороший зарплатный проект, то вообще замечательно. 

Евгений Урюпин

соучредитель ресторанной компании «Рестако»

40 сотрудников

От немецких колбасок к индийскому вегетарианству

Евгений Урюпин ушел в свое дело в 2011 году с руководящей должности в «Атриум Палас Отеле». Там Евгению не хватало масштаба и свободы в реализации проектов. Бизнес в другой сфере предприниматель даже не рассматривал: «Когда я встал на этот путь, то понял, что рестораны — это навсегда». Сейчас он с Евгением Кексиным и своей верной командой открывает сразу три новых ресторана в Екатеринбурге.

Заработать на ресторанных трендах

Евгений Урюпин: Чтобы предсказывать тренды в общепите, нужно анализировать ситуацию на несколько лет вперед. Формат может быть совершенно невостребованным сейчас, но уже через год быть на пике популярности. Вторая составляющая — доскональное знание вкусов людей в городе, где планируешь открыть заведение. Еще немаловажно адаптировать кухню под вкусы клиентов, чтобы для них это была еда на каждый день, а не в диковинку.

У меня были как удачные проекты, так и не очень. В 2015 году мы вместе с немецким мясником Дирком Нутчаном запустили в Екатеринбурге производство колбас и мясных деликатесов под маркой DIRK, одноименную лавку и бар. Проекту пришлось тяжело: мы не подумали сразу об организации продаж, так как прежде работали в ресторанной сфере — а в производственной компании все оказалось иначе. Работать без отдела продаж оказалось тяжело, мой партнер долго не хотел этого понимать, и в итоге нам пришлось расстаться — в конце 2016 года я продал свою долю.

Важно адаптировать кухню под вкусы клиентов, чтобы для них это была еда на каждый день, а не в диковинку

В 2017-м я почувствовал тренд на восточную кухню, открыл китайское бистро Jang Su и не прогадал: в городе еще не было подобного формата. В начале 2019-го я вышел из проекта и мы с Евгением Кексиным перезапустили компанию «Рестако». Сейчас мы запускаем три ресторана, в том числе турецко-индийское бистро.

Турецкой кухни в городе нет, но мы руководствуемся любовью екатеринбуржцев к восточной еде: кебабам, шашлыкам, лепешкам. Но сугубо мясные блюда интересуют только часть аудитории, поэтому мы добавили элементы легкой индийской кухни — которая здесь также не реализована. Это направление мы представили блюдами из рыбы и овощей, поэтому меню получилось сбалансированным.

У меня есть правило: если ты открываешь заведение с кухней отдельно взятой страны, то шеф-повар должен быть родом из этой страны. Он отвечает за вкус и качество конечного продукта, соблюдение аутентичности рецептур, а российские специалисты — за организацию процессов.

Люди, что всегда рядом

Когда я начал свое дело, со мной осталась старая команда из 12 человек. Страха брать ответственность за других людей не было — эмоционально и даже финансово я был подготовлен. Когда переходишь из управленцев в предприниматели, ценности взаимоотношений с сотрудниками меняются. В первом случае ты — продолжение чужой мотивации, существующей в компании. В своем деле — источник мотивации ты сам и у тебя есть возможность создать собственную систему. В моем бизнесе прежние принципы взаимоотношений с сотрудниками, полученные под чужим влиянием, оказались нерабочими. Чтобы адаптироваться и перестроить систему, понадобилось примерно два года.

В своем бизнесе степень ответственности повышается вместе с ростом доверия сотрудников. А доверие порождает лояльность. Я мотивирую людей получать эмоции от их работы, от переомысления их ценностей в схеме «подчиненный — руководитель». И практически все люди, которые работают со мной еще с 2003 года, до сих пор остаются рядом.

Люди, а не деньги — главный ресурс в компании. Ты ничего не построишь в одиночку

Сейчас в штате нашей компании 40 человек. Это вся линейка ресторанного персонала от мойщиц посуды и официантов до шеф-поваров и управляющих. Есть и маркетологи, и бухгалтеры, но большую часть штата составляют сотрудники кухни. Проблема с персоналом в ресторанной отрасли сейчас колоссальна, и если не заниматься развитием и мотивацией людей, то они будут уходить. Но поиск новых людей при расширении остается проблемой. Мы стараемся добирать новичков за счет своих же людей, которые рассказывают о работе знакомым. То есть система ценностей, которую ты организовал ранее, начинает работать в твою пользу. Люди, а не деньги — главный ресурс в компании. Ты ничего не построишь в одиночку.

С выбором банка для зарплатного проекта у нас никогда не было проблем: изучить условия, сравнить с другими предложениями. Конечно, мы учитываем размер банка и охват его банкоматов, чтобы сотрудникам было удобно пользоваться картами. Слава богу, мы никогда не попадали под отзыв банковской лицензии. Всю жизнь я работаю с двумя структурами и ни с одной сложностей не возникало.

Николай Адеев

основатель IT-компании Artsofte

200 сотрудников

Из Америки на Урал

В 2004 году Николай Адеев вместе с двумя друзьями жил в США, где сначала стажировался, а затем работал в ИТ-подразделении крупной сети частных госпиталей в Нью-Джерси. Позже все трое вернулись обратно в Россию. В Америке Николай получил технический и проектный опыт: его вдохновили технологии, которых тогда на Урале еще не было, и пример правильной проектной работы в специализированной компании. Позже это помогло ему построить свою IT-компанию в Екатеринбурге и Москве.

Месяцы без работы

Николай Адеев: Когда я вернулся в Екатеринбург и решил заниматься своим делом, то был одновременно начальником и исполнителем. Сначала был классическим «человеком-оркестром», потом потихоньку стали появляться сотрудники: дизайнер, программист для отдельных проектов и так далее — рост был органическим. Сначала работали из дома, а в 2005 году у нас появился офис в центре Екатеринбурга.

В истории Artsofte было две существенных вехи: веб-студия и продуктовый бизнес. Путь между ними занял долгое время. В кризис 2008 года мы были одной из самых дорогих веб-студий в городе, предлагающей нетиповые решения и программы. Тогда рынок четко разделился: большинство компаний ушли в технологические фреймворки и стали более инженерными, а после занялись продуктовым бизнесом. Другие, что взяли в основу сайтостроительные CMS-системы, как «Битрикс», во многом растеряли компетенции разработки. Если сейчас посмотреть на веб-студии, которые тогда работали в Екатеринбурге, то одни занимаются чистым digital-маркетингом, а другие — организацией событий.

Мы же начали делать сложные проектные решения на основе программы Symfony, которую тогда не использовали в Екатеринбурге, и вскоре запустили прообраз своего первого продукта — типизированные лайт-решения за 10 600 рублей. Это позволило достаточно гладко миновать кризис: раньше средний чек у нас был 300-500 тысяч рублей, а тогда стало возможным через наше облако сконфигурировать достойный масс-маркет продукт. Буквально запустили свой «Рено Логан».

Далее мы двинулись в отраслевые решения и сейчас наша продуктовая линейка закрывает три отрасли: финтех, автобизнес и недвижимость. Еще есть песочница-интегратор, которая делает сложные вещи на заказ в интересных нам перспективных областях.

С ноября 2014-го по апрель 2015-го на рынке был штиль. Многие предпочитали ничего не делать и конвертировать в валюту

Перестройка из агентского бизнеса в продуктовый — очень длительный процесс и не все компании в состоянии его преодолеть. Мы занимались этим с 2013 по 2016 годы. Заканчивали контрактные обязательства и переводили непрофильные контракты и запросы на партнерские digital-агентства, чтобы клиенты не оказались брошенными. В то время все наши продукты были направлены на оптимизацию маркетинговых затрат, поиск новых каналов продаж и их цифровизацию. Это очень востребовано на стагнирующих и падающих рынках, что дало толчок нашей компании.

В 2014 году, когда всех на рынке трясло, проектно-кассовые разрывы приходилось перекрывать займами. С ноября 2014 года по март-апрель 2015 года в проектном бизнесе был штиль: ничего не согласовывалось, не начиналось и не открывалось. Многие предпочитали ничего не делать и конвертировать в валюту — тогда долларовая доходность за четыре месяца была двукратной в рублевом эквиваленте. Мы никого не сокращали — человеческий капитал для нас самый важный актив. Но из этой ситуации извлекли урок: меньше зависеть от проектной выручки и больше — от продуктовой. Продукты работают на лицензионной основе, по регулярной подписке. Если вы используете amoCRM, то не можете отказаться от нее завтра же, если не заплатили. Это был один из основополагающих стимулов к дальнейшей трансформации, потому что проектная выручка шаткая и рискованная, особенно в кризисы — компании замораживают бюджеты. 

Самым болезненным ударом 2014 года для нас был срыв инвестиционной сделки. Наш автомобильный актив хотел приобрести стратегический инвестор, переговоры уже дошли до стадии due-diligence (оценки инвестиционных рисков и проверка финансового состояния бизнеса — Прим.ред.), но из-за геополитической ситуации стратег исключил Россию из плана развития. 

Сегодня ситуация на рынке гораздо стабильнее, но новые вызовы происходят каждый год. Сейчас стало больше продуктов, диверсификация шире, к тому же мы все время в поиске новых продуктовых ниш.

Дейли-банк для сотрудников

Сейчас у нас более 200 сотрудников в Екатеринбурге и Москве. Это отдельные продуктовые команды с четкими компетенциями, которые закрывают замкнутый цикл производства. При выборе зарплатного проекта мы опираемся на максимальное удобство карты для сотрудников. Необходимо, чтобы банк обладал хорошими продуктами для пользователей карт: потребительским и ипотечным кредитованием, широкой банкоматной сетью, тревел-программами, удобным мобильным и интернет-банкингом и так далее. Банк, в котором у компании зарплатный проект, должен стать для ее сотрудников банком на каждый день, а не просто точкой получения денег.

Банк, в котором у компании зарплатный проект, должен стать для ее сотрудников дейли-банком, а не просто точкой получения денег.

Банков, которые бы отвечали всем нашим условиям, на рынке немного. Как правило, это лидеры в своих отраслях — топовые банки с хорошим набором продуктов для физлиц. Никому не нужен какой-то маргинальный банк, который делает неплохие условия для самого бизнеса, но абсолютно невыносимые для его сотрудников. Бывает, что направленность на предпринимателей и удобство для сотрудников совпадает, но бизнес сейчас в любом случае живет в концепции нескольких банков: расчетного и сохраняющего ликвидность.

Выбирая зарплатный банк, мы ориентируемся на четыре основных фактора: надежность банка, широкую банкоматную сеть для бесплатного снятия наличных, удобные продукты (кредиты, дебетовые и кредитные карты, начисление кешбэка и процента на остаток) и удобный интернет-банк с мобильным приложением.

Зарплатный проект в ДелоБанке*

ДелоБанк предлагает простой и быстрый зарплатный проект для предпринимателей. Выпуск и обслуживание карт сотрудников бесплатны, а зарплата переводится через пять минут после отправки ведомости.

У зарплатного проекта ДелоБанка сразу несколько преимуществ. На остаток на карте начисляется до 6 % годовых. По всем платежам предусмотрен кэшбек 0,5 %. Бесплатно снять деньги можно в банкоматах «СКБ-банка», «МДМ-Банка», «Бинбанка» и «Газэнергобанка».

Как подключить

 Откройте расчетный счет в ДелоБанке

 В личном кабинете в разделе «Сервисы» выберите «Зарплата»

 Заполните ведомость или загрузите ее из 1C

Стать клиентом

Делобанк — проект ПАО «СКБ-банк», 620026, г. Екатеринбург, ул. Куйбышева, 58.
Подробные условия обслуживания, использование иных дополнительных услуг — по тарифному справочнику филиала «Дело» ПАО «СКБ-банк».
Публичной офертой не является.
*Подробнее о тарифах на открытие расчетного счета и обслуживание зарплатного проекта — на сайте банка.
Условия действительны на момент выхода рекламы.

материал подготовлен при поддержке