В 2003 году студент решил подзаработать и открыл в спальном районе Москвы киоск с фото на документы. Микробизнес не только окупился за три месяца и начал приносить прибыль, но и продержался 15 лет, рос в кризис и превратился в сеть копировальных центров с 80 офисами в Москве и франшизой в Санкт-Петербурге. Основатель сети «Копирка» Леонид Засухин рассказал The Village, почему на месте закрывшейся точки появляются три и при каком мэре лучше работать.

Фото- и видеосъемка

Андрей Стекачёв

Сеть «Копирка»

Основание: 2003 год

Количество точек: 83 в Москве, 19 в Санкт-Петербурге

Вложения в одну точку: от 800 тысяч до 5,5 миллиона рублей

Сотрудники: 160 человек

Леонид Засухин

основатель сети «Копирка»


Фото на документы

В 2003 году я был студентом четвертого курса академии ФСБ. В финансовом плане ситуация была неблагоприятная, и я решил подзаработать. Абсолютно случайно выбор пал на фото на документы. В то время на запуск такого бизнеса нужно было около 5 тысяч долларов. У меня были какие-то свои деньги, еще я занял, чем-то помогли родители. По сусекам наскреб. Изначально мне помогала моя девушка, но потом мы расстались, и дальше за все я отвечал сам.

Открыл свой небольшой фотобизнес около кассовой зоны в торговом центре у метро «Пионерская». Искал удачное место, чтобы была хоть какая-то рентабельность. В то время фотобизнес неплохо себя чувствовал, потому что еще не утратил своей популярности: люди с охотой приходили и заказывали фотографии. А вот полиграфии еще не было. Вдобавок к фото я предлагал ламинирование и кое-какие мелкие услуги.

Место оказалось удачным: месяца через три точка стала прибыльной. В то время, наверное, любой бизнес было легче открывать. Не было жесткой конкуренции, уже на начальной стадии можно было вполне себя окупать. Сейчас же как? Бизнес требует больших вложений, а люди сразу требуют качество.

Свое производство

Спустя год точек было уже три: на «Пионерской», «Соколе» и «Водном стадионе». В то время они приносили по 2 тысячи долларов прибыли в месяц. Учитывая тот курс, не так много. Примерно тогда же появилось название «Копирка». Упор был сделан на простоту и запоминаемость. По-моему, хорошее название.

С открытием пятого объекта у «Копирки» появилось собственное производство. Рывок случился, когда мы начали сотрудничать с компанией Xerox и закупать их оборудование через поставщика «Линко». С помощью этой техники мы смогли начать оказывать полиграфические услуги: не перезаказывать где-то, а делать все на своем производстве и получать определенный уровень качества. Перед этим мы долго изучали конкурентов, анализировали и выбирали машины по соотношению цена — качество. Мы начали развивать сеть намного интенсивнее как раз за счет техники и хорошей системы рассрочек.

После первых инвестиций в 5 тысяч долларов мы брали кредиты. Последний раз это было три-четыре года назад, для развития сети. Нам с удовольствием их дают, но сейчас хватает и своих средств.

Открытие новых точек

Сейчас у нас 80 точек по всей Москве. Для открытия одной точки нужно от миллиона рублей до пяти. Основные расходы — аренда, закупка оборудования и ремонт. Сейчас самый обычный копировальный аппарат стоит 350–400 тысяч рублей. Это главная статья расходов при открытии точки. Самое дорогое наше оборудование — широкоформатный «Ксерокс» за 2,3 миллиона рублей. Точка окупается за срок от восьми месяцев до полутора лет. Если крупная, то может растянуться до двух лет. Но в целом все равно хороший срок.

У нас три формата объектов: маленький — около десяти квадратных метров, средний — 12–18 квадратных метров и большой — до 100 квадратных метров. Большие точки зачастую работают круглосуточно. В средних форматах можно оформить срочный заказ, в мелких большинство заказов идет через центральный офис и время ожидания может быть больше. Сейчас мы работаем в две смены, и около 10–15 сотрудников на производстве занимаются изготовлением продукции.

Мы открываем новые точки так: находим объект, оцениваем его с точки зрения проходимости, рентабельности (лучше, если он окружен университетами, офисными центрами и другими местами с публикой, которая нуждается в наших услугах). Потом договариваемся об аренде и закупаем оборудование.

Раньше, при Лужкове, так сказать, с арендой было проще. Около каждой станции метро находились небольшие торговые центры с помещениями, которые подходили под наш формат. Позже многие из них были снесены. Но мы были готовы к «ночи длинных ковшей» и к тому моменту уже не открывались в сомнительных местах. Хотя небольшой процент наших объектов попал под снос два года назад.

Проблемы роста

Первый период был немножко затяжной. Бывало, что приходилось закрывать объекты. Это происходило из-за того, что у арендодателя изменились планы. Несмотря на договор на год или на пять лет, арендодатели могли придумать много причин, чтобы посадить на наше место кого-то другого. Или, банально, закрылся торговый центр. Тогда приходилось срочно менять дислокацию. А переезд — это всегда затратно.

В какой-то момент перед нами встала проблема квалификации. Мы поняли, что сотрудник должен обладать определенным пакетом знаний, например, о дизайне и о работе техники. Восемь лет назад мы решили организовать учебный центр. Сейчас мы набираем людей с первичными знаниями графических программ и отправляем их на недельное обучение. После этого человек может у нас работать. Мы сами разработали программу обучения и делаем упор на знания, которые нужны именно в нашей сети.

Команда

Зарплата сотрудников зависит от объекта, его рентабельности и проходимости. Продавцы получают от 20 тысяч рублей в месяц. Есть плавающий бонус с продаж: от 2 до 5 %. В точке с маленькой проходимостью мы даем человеку заработать больший процент. Всего у нас 160 сотрудников.

Очень важно, как человек общается с клиентом. От этого зависит, вернется он во второй раз или нет. Поэтому у нас есть коммуникативные тренинги. Оцениваем работу, просматривая видео с объектов. Еще у нас есть специалист, который как тайный покупатель контролирует сотрудников: заходит, общается, проверяет. Даже если сотрудник отлично справляется со специализированной техникой, мы не делаем ему поблажек, если замечаем за ним отсутствие вежливости к клиентам.

Когда мы стали масштабироваться, то поняли, что такое количество точек нуждается в администрировании. Поэтому, если расширяешь сеть, необходимо расширять и управленческий офис, и учебный центр. Это взаимосвязанные вещи. Сейчас в управленческой команде десять человек. Кто-то отвечает за открытие объектов и ведение переговоров. Кто-то — за ремонтные работы, подготовку точки к самому открытию, установку мебели. Есть производственный отдел, отдел кадров и служба безопасности. Сейчас я сам уже мало занимаюсь внутренним управлением, в основном стратегией и разработкой новых направлений.

Кризис и франшизы

В кризис мы быстро развивались. Когда одни конторы закрывались, мы садились на их место. Поэтому я всегда говорю, что кризис — это возможность для развития. Конечно, если бы его не было, ситуация могла быть лучше. Когда у людей меньше денег, они меньше тратят, соответственно. Но благодаря темпам нашего роста в тот момент мы это не сильно почувствовали. Мы будем на плаву еще долго, потому что даем услуги, которые нужны людям. Что-что, а ксерокс будет всегда. Если больших заказов нет, выезжаем на мелких. В процентном соотношении полиграфия дает 30 % от прибыли, продажа сувенирной продукции — может быть, 10 %. Все остальное — это ксерокопирование и фотопечать.

Пока у нас есть франшиза только в Питере, но мы думаем, как продавать ее по всей России. Точки по франшизе заработали три года назад: к нам пришли с предложением взять наш бренд, наши методы ведения бизнеса, структуру. Мы согласились и продали свое имя. По сути, это не стандартная франшиза: у нас нет роялти, есть просто взаимная договоренность. Сейчас мы сотрудничаем, заимствуя друг у друга какие-то нововведения.

Спокойный бизнес

Нам без разницы, при ком работать — при Лужкове или при Собянине. Мы заняли свое место на рынке и уверенно себя чувствуем. Сносили объекты, где у нас были точки, расширялись дороги и делалась реконструкция, но для нас это не очень важно. Мы закрываем одно место — открываем три.

У нас спокойный бизнес. Нововведения типа онлайн-касс, конечно, подвыжали нас в финансовом плане. Ну а что делать? Мы стараемся с этим справляться с помощью развития. В остальном все нормально. За время нашей работы я не могу припомнить никаких серьезных препятствий, инцидентов с государством. Бизнес спокойный, но не такой легкий: требует повышенного внимания к мелочам.

Особых пересечений с конкурентами у нас тоже не было. Есть много разных мелких компаний, которые предоставляют такие же услуги. Многие из них закрываются, открываются новые. У нас же сеть, которая задает направление и дает возможность держать штат и определенное качество.

Дойти до 300 точек

Сейчас к нам идут из-за широкого перечня услуг и ассортимента, который дает возможность выбора. Для нас важно развитие бренда. Мы вкладываемся в рекламу. Затраты на продвижение нестабильны, потому что у бизнеса есть сезонность. В основном это «Директ»: интернет-реклама в результатах поиска. На нее уходит примерно по миллиону рублей раз в несколько месяцев.

Мы стараемся выбрать выгодное место. Очень многое зависит от наружной рекламы. Сейчас мы работаем по стандартам «Постановления № 902». До этого реклама выглядела много проще и делалась менее затратно. Когда два-три года назад постановление заработало, мы добавили в перечень услуг изготовление буквенной рекламы. Соответственно, и нам это обходились чуть дешевле.

Планы

Думаю, бумага потихонечку отживает свое. Поэтому мы хотим развивать другие направления. Думаем о собственном дизайн-бюро. Сейчас клиент может прийти с макетом, готовым к печати, либо ему может помочь наш дизайнер. Но дизайн у нас простой. В основном это какие-то заготовки. Наша задача — не креативить, а технически грамотно отрисовать то, что хочет клиент.

Второе направление — это заказы через интернет. Нужно создать удобный сервис, чтобы человек мог практически любую услугу заказать с помощью роботов и шаблонов, а также оплатить заказ онлайн. Это уже весомая доля в наших заказах, и она растет. Людям удобно заказывать со смартфонов, а не стоять в очереди, и мы в этом направлении развиваемся.

Третье — это франшизы. В течение года-полутора мы хотим начать масштабировать «Копирку» на всю Россию. Ну и развивать сеть, пока это само собой происходит. За последний год мы открыли 10–12 точек. Думаю, что в Москве можно увеличить присутствие еще раза в три.