H&F штудирует по одной бизнес-книге в неделю и выбирает из неё наиболее интересные отрывки. На этот раз благодаря автору книги «Управление спросом» Адриану Сливотски мы узнали о том, какие нетривиальные решения принимали бизнесмены, чтобы вывести свои компании из тупика и завоевать любовь клиентов.

Адриан Сливотски «Управление спросом». Изображение № 1.

 

 

Адриан СЛИВОТСКИ

Управляющий директор международной консалтинговой компании Mercer Management Consulting

Zipcar: Уплотнительная парковка

Первые три года каршэринговая компания Zipcar постоянно несла убытки, до тех пор, пока инвесторы не сняли основательницу фирмы с должности CEO, заменив её новым директором — Скоттом Гриффитом. Ему предстояло понять, почему люди не хотят пользоваться таким замечательным продуктом. Поскольку каждый город располагал лишь несколькими автомобилями Zipcar, потенциальные водители с грустью отмечали, что по вечерам и на выходных, когда спрос был наибольшим, взять напрокат автомобиль было чем-то из области фантастики; кроме того, зачастую ближайший автомобиль был припаркован в 10-15 кварталах от дома. В связи с этим компания столкнулась со всем известной «проблемой курицы и яйца». Как сделать парк автомобилей Zipcar большим — а значит, и популярным, — если непопулярность Zipcar изначально ограничивала количество доступных для потребителя автомобилей?

Гриффит нашёл гениальное решение головоломки:
он подошёл к ней с другой стороны.

 

Его осенило, что ключом к будущему Zipcar была плотность. Необходимо было парковать автомобили рядом с клиентами, чтобы услуги компании стали действительно выгодной альтернативой владению автомобилем.

Гриффит решил бросить все силы на отдельные тщательно выбранные места размещения автопарка Zipcar. Вместо того чтобы пытаться растянуть автопарк по обширному периметру городов, компания объединяла автомобили в достаточно плотные кластеры, размещая их в конкретных городских районах с типичными клиентами Zipcar — молодыми, технически грамотными и бережливыми людьми, которым небезразличны проблемы окружающей среды.

За каждой отдельной улицей Zipcar закрепляла команду для продвижения образа компании и запуска ярких маркетинговых кампаний, персонализируемых под характеристики и потребности каждого отдельного района. Так студенты университетов Бостона однажды увидели, что Т-образная развязка была полностью увешана плакатами компании Zipcar, на которых говорилось: «Секс — 360 часов в год. Поиск места для парковки — 450 часов в год. А вам не кажется это странным?»

Zipcar очень чутко реагировала на колебания спроса. Разные районы получали разные типы автомобилей: по озабоченному экологией Кембриджу ездили гибридные Prius, в то время как фешенебельный район Бостона Beacon Hill был насыщен Volvo и BMW. Стратегия «мгновенной плотности» Гриффита запустила движение компании вверх по спирали роста. В целевых районах люди уже настолько привыкли видеть на улицах автомобили Zipcar, что начинали обсуждать их со своими друзьями. Как только ряды Zipcar пополнялись критической массой местных жителей, компания расширялась до очередного района, а затем охватывала следующий.

Amazon Kindle: Создание своего «убийцы»

Когда основатель Amazon Джефф Безос впервые увидел электронную книгу Sony Librié на конференции в руках у создателя технологии E Ink Джо Якобсона, он сказал: «Мда… Это устройство может разрушить мой бизнес». «Если кто-нибудь и попробует разрушить нашу бизнес-модель сетевого шопинга, — решил он, — то только мы сами». Безос заказал 30 ридеров Librié, чтобы его сотрудники могли покрутить этот девайс в руках, изучить, разобрать и рассмотреть поближе.

Потом Безос уже связался с руководством компании E Ink с предложением создать более совершенную электронную книгу. Преимущества Kindle — это, в первую очередь, возможность беспроводного подключения к интернету для скачивания книг. На самом деле не так уж сложно использовать USB-кабель для скачивания файлов.

каждый лишний шаг и каждое дополнительное усилие, требуемое для выполнения той или иной задачи, — верные признаки непривлекательного продукта.

 

Кроме того, у Безоса был ещё один козырь — каталог Amazon с сотнями тысяч электронных книг. Создавая самый большой в мире онлайн-магазин книг, он наладил деловые отношения практически с каждым влиятельным издателем. В день выхода Kindle на рынок читатель получал доступ к 88 тысячам электронных книг, включая практически все современные бестселлеры New York Times. Большинство книг стоило по $10 — бросовая цена, если сравнивать со стоимостью дешёвых изданий в мягкой обложке, не говоря уже про книги в твёрдом переплёте. Кроме того, можно было подписаться на New York Times и другие периодические издания — так в мгновение ока Kindle стал удобной альтернативой ноутбуку. У Безоса было и третье преимущество — база данных 65 млн клиентов, совершающих покупки в сети, включая несколько миллионов ярых любителей книг. В книжном отделе Amazon пользователи Kindle сразу окунались в дружественную привычную обстановку, где рекомендуемые для прочтения книги соответствовали их предпочтениям, а оживлённые рецензии читателей со схожими интересами моментально привлекали внимание.

Netflix: Отказ от лишнего

При первоначальном варианте клиенты сервиса Netflix вместо похода в видеопрокат могли заказать DVD через интернет и потом получить их по почте. Но цена услуги не отличалась от стоимости проката фильма: компания просила от $4 за фильм. Кроме того, Netflix взимала с клиентов неустойку за несвоевременный возврат фильма — а ведь именно долг перед видеопрокатом в $40 за потерянную кассету и натолкнул основателя компании Рика Хастингса на идею создания своего сервиса.

Чтобы об их продукте заговорили, стартап стал предлагать вещи, которые больше нигде нельзя было достать, например, билеты на концерты, которых ещё нигде не было. Но большинство клиентов всё равно оставались равнодушными. Для того чтобы снять людей с привычной для них орбиты и запустить по новому пути потребления, требовалось нечто большее.

Хастингс быстро уловил сигнал и упростил Netflix: теперь пользователи платили только за подписку, независимо
от того, сколько фильмов они брали.

 

Кроме того, он упразднил штраф за несвоевременное возвращение фильма и исключил из ассортимента всё, что не было связано с видеопродукцией. Кроме того, он инвестировал в расширение ассортимента, решив таким образом одну из самых значимых проблем районного видеопроката — необходимость понапрасну перебирать всю видеоколлекцию в поисках фильма, которого ещё не видел.

Специалисты компании также стали разрабатывать специальный конверт, предотвращающий повреждение дисков на почте. При сортировке корреспонденции он должен был автоматически направляться в пачку плоских писем. Они пробовали и снова пробовали. Странные открытия сыпались одно за другим: например, как оказалось, печать обратного адреса внутри конверта вверх тормашками существенно облегчала обработку. В конечном итоге был разработан конверт, сделанный из лёгкой, но прочной бумаги с внутренней перегородкой, которая полностью обеспечивала безопасность диска, с отверстием, которое позволяло считывать штрих-код на диске DVD, не открывая конверт, и даже свободное пространство для платной рекламы. Благодаря дизайну частота повреждений во время путешествия по кулуарам почтовой службы составляла менее 1%! В конечном результате ярко-красные конверты Netflix во многих почтовых отделениях США составляют почти 25% всех почтовых доставок. А затраты компании Netflix на почтовые услуги (500 млн долларов в год) являются существенным вкладом в бюджет почтовой службы страны.