H&F штудирует по одной бизнес-книге в неделю и выбирает из неё интересные моменты. В этот раз мы прочитали книгу основателя  TOMS Shoes Блейка Майкоски о том, как важно создать вокруг компании легенду и по-человечески относиться к своим сотрудникам, клиентам и партнёрам. 

Блейк Майкоски «Оставь свой след». Изображение № 1.

 

Блейк Майкоски

Серийный предприниматель, путешественник, основатель компании TOMS Shoes, которая, продав одну пару обуви, дарит другую нуждающемуся ребёнку. В сентябре 2010 года он отпраздновал передачу в дар миллионной пары обуви. Одна из его любимых цитат — слова Ганди: «Если хочешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением».

 

Сила историй

Истории — это самая простая и чистая форма общения. Судя по всему, мы генетически предрасположены передавать наши идеи в виде историй, наслаждаться ими и учиться на них. Толковые компании используют этот многовековой импульс современными способами, рассказывая истории, которые люди могут обсудить на Facebook или посмотреть на YouTube. Как только вам удаётся создать запоминающуюся историю о себе, о своей миссии — ваш успех перестаёт зависеть от вашего опыта, количества учёных степеней и даже от ваших знаний. Хорошая история размывает границы, разрушает барьеры и открывает двери. 

История пробуждает эмоции, а благодаря эмоциям укрепляются связи. Вот почему меняется способ, с помощью которого компании рассказывают о себе клиентам. Они просто не могут больше полагаться на прямолинейные рекламные кампании, где грузовики Ford — непревзойдённые, а Coca-Cola — наилучший освежающий напиток. В наши дни это уже не работает. Пока информация не станет привлекать вас эмоционально, большая часть её, скорее всего, забудется. Факты остаются нейтральными до тех пор, пока люди не дополняют их собственной смысловой нагрузкой. Они принимают решения, основываясь на том, что значат эти факты лично для них. К тому же люди просто плохо запоминают факты. А если и запоминают, то почти всегда в рамках определённого контекста.

 

Неутомимый рассказчик

Когда мы только создавали TOMS, я часто надевал башмаки из разных пар. Например, на левой ноге красный, на правой — синий. Иногда ещё и шнурки путал. Для меня было важно, чтобы окружающие это заметили, и когда они указывали на нелады с моей обувью, я мог в ответ поведать историю TOMS. Этот приём срабатывал: я рассказывал нашу историю значительно чаще, чем если бы на моих ногах была обычная пара TOMS. Самое главное — пообещать себе рассказывать свою историю при любой возможности. Это не случайная часть вашего бизнеса, а основная зона, на которой нужно сконцентрировать внимание.

 

 

Самое главное — пообещать себе рассказывать свою историю при любой возможности.

 

 

Ваши друзья и коллеги знают вас лучше всего. Начните с них. Они помогут вам найти слабые места в истории, убрать то, что кажется неестественным, и отточить работающие моменты. Вы легко заметите, что смущает их, кажется скучным, а что вызывает отклик и побуждает к действию. В каждой нише существуют люди, которых называют «объединителями», — общительные люди, являющиеся сердцевиной обширной сети связей. Следите, чтобы ваша история стала доступна тем, кто сумеет разнести её по свету. Расскажете свою историю молчуну — может, и получите ещё одного сторонника. Поведайте её коммуникабельному любителю поговорить — и ваша история станет разлетаться по нарастающей. 

 

Истребители страха

Теперь, когда TOMS развивается и достигнута финансовая стабильность, я уже не чувствую того страха, что был в начале пути. Но пока я писал эту книгу, ещё раз вспомнил, как боялся прежде. Например, когда у TOMS не было денег, чтобы заплатить по счетам, и мы просили поставщиков увеличить кредит. Я помню ежедневные встречи с Джастином, моим бухгалтером, и попытки решить, кому из поставщиков мы заплатим на этой неделе. Обычно деньги уходили тому, кто громче кричал в ответ на просьбу Джастина об отсрочке. Но больше всего пугало (учитывая количество публикаций о нас в прессе и наши громкие заявления о том, что мы изменим саму концепцию бизнеса и филантропии) то, как пристально за нами следили. Наша неудача тут же стала бы достоянием общественности.

Пока я справлялся со своим страхом, я нашёл несколько весьма эффективных способов сосуществования с ним. Для начала я вернулся к главному вопросу: «Зачем я это делаю?». Вспоминая об основных мотивациях, ты подтверждаешь, что твое дело — настоящее. Говорят, нет ничего страшнее человека, которому нечего терять. Это правило работает и в бизнесе. Когда воплощаешь в жизнь свою историю, значит, лишь делаешь то, что должен.

Вдобавок я буквально окружил себя вдохновляющими цитатами. Когда я начинал, мне часто бывало одиноко, и я развесил такие цитаты по всей квартире. Они давали мне почувствовать, что я не один. Я набирал и распечатывал понравившиеся сентенции или вырезал их из журналов и прикреплял к стене. Все первые шесть лет моей предпринимательской жизни моя квартира была усеяна цитатами, будто по ней прошел бумажный торнадо. Вот некоторые из моих любимых изречений о страхе, которые помогли мне пережить самые смутные времена.

Большинство неудачников — это люди, которые сдались, не зная, насколько они близки к успеху. (Томас Эдисон)

Успех — это умение идти от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма. (Уинстон Черчилль)

Вы можете сказать себе: «Я пережил этот ужас и могу справиться с тем, что последует дальше». Надо делать то, чего вы, казалось, сделать не сможете. (Элеонора Рузвельт)

А ещё я записываю свои страхи и внимательно смотрю на них. Когда страх существует только в вашей голове, воображение устраивает пытку, рисуя всевозможные ужасные последствия. Но стоит перечислить всё на бумаге — и вы чётко поймёте, чего боитесь, и страхи постепенно потеряют свою власть над вами.

Когда я чувствую, что ко мне подступает страх, я продумываю различные сценарии. Расчерчиваю лист бумаги пополам, слева пишу свои страхи и опасения, а справа — наихудший исход. Например, начиная TOMS, в левой колонке я написал: «Если никто не купит туфли, случится следующее: я потеряю $5 000, потраченных на материалы и первоначальные вложения. Три месяца моей жизни ни к чему не приведут». В правой колонке я написал: «Даже если случится всё самое плохое, я всё равно проведу три месяца в Аргентине, научусь чему-то новому, заведу друзей и повеселюсь».

 

Опасный комфорт

Даже имея отличные идеи, люди часто убеждены, что всего остального им недостаёт. Но для нашей компании недостаток ресурсов на первых порах стал одной из причин успеха. Комфорт способен загубить ваш предпринимательский потенциал: ощущение безопасности может оказать худшую услугу начинающему бизнесу. Если у вас не много денег, вам приходится скрести по сусекам и импровизировать, это становится частью ДНК вашей компании. В дальнейшем вы будете работать столь же экономно и эффективно, как и в первые дни, когда просто пытались выжить.

 

 

Для нашей компании недостаток ресурсов на первых порах стал одной из причин успеха.

 

 

Мы искали бесплатные услуги и даже специально придумывали названия для них. Например, франч (free lunch) — бесплатный ланч,  frinsurance (free insurance) — бесплатная страховка, frinstallations (free installations) — бесплатные работы по установке, fregal (free legal) — бесплатная юридическая консультация, frease (free lease) — бесплатная аренда. Хотели мы того или нет, такой образ мысли позволял нам экономить. Сейчас TOMS крепко стоит на ногах, и мы могли бы быть чуть расточительнее, но мы этого не делаем. Мы по-прежнему творчески подходим к решению проблем и скрупулёзны во всём, что касается расходов. Мы расчётливые люди. 

Да, от денег сложно отказаться. Но если вы получите больше, чем необходимо, вероятно, всё кончится тем, что у вас будет три копира вместо одного или куча затейливых гаджетов, хотя на самом деле телефон — всё, что вам нужно. Хуже всего то, что деньги не с неба падают: вам придётся отвечать перед инвесторами, которые склонны учить вас управлять вашим же бизнесом, не разделяя при этом ваших основных ценностей.

 

Преимущество крошки

Когда о нас впервые заговорила пресса и начали поступать заказы от магазинов, в TOMS были лишь я и три стажёра. У нас имелся один беспроводной телефон с постоянно садившейся батарей, из-за чего никто не мог подолгу говорить с потенциальными клиентами. Когда раздавался звонок, отвечал тот, кто стоял ближе всего. Однажды телефон зазвонил, я стоял ближе всех, снял трубку и сказал: «Здравствуйте, это обувь TOMS». Звонивший заметно нервничал: «Я из магазина Nordstrom и хочу сделать пробный заказ на сто пар прямо сейчас». Все знают, что у Nordstrom отличный обувной отдел. Можно годами дожидаться встречи с кем-нибудь из компании. Мой собеседник сообщил, что его босс увидел статью в Vogue и покупатели уже спрашивают TOMS, поэтому он решил попробовать поработать с нами.

«Я помощник закупщика, — продолжил он. — Мой босс на меня давит, и мне нужно оформить заказ прямо сейчас».

«Я бы с удовольствием, — сказал я. — Но у нас сейчас нет обуви». И это было правдой.

«Нет, вы не понимаете. Я звоню из Nordstrom. Мне нужна ваша обувь сейчас же».

«Старина, — сказал я. — У нас на самом деле ничего нет».

Парень начал раздражаться: «Просто соедини меня с отделом продаж, — буркнул он. — Сейчас».

Я в некоторой растерянности кинул телефон девушке-стажёру. Она пожала плечами: «Добрый день. Отдел продаж слушает».

Парень из Nordstrom повторил то же самое стажёру, — он не знал, что мы сидим на расстоянии вытянутой руки — а она повторила всё, что сказал я. Её собеседник настолько разозлился, что потребовал отдел по работе с клиентами. Поэтому девушка-стажёр передала трубку своему соседу.

Но закупщик не успел пожаловаться. Ему сказали: «Слушай, первый парень, с которым ты разговаривал, — основатель компании, девушка — стажёр, я — ещё один стажёр». Сотрудник Nordstrom наконец-то засмеялся: «Так вы совсем крошки?»

«Ну да», — подтвердил стажёр.

Заказчику оставалось только ждать, и через две недели мы отправили им первую партию обуви. Сегодня Nordstrom — один из наших крупнейших покупателей.

 

Стартап в шалаше

Начинать бизнес в импровизированном офисе (квартира, подвал, чердак или даже машина) не просто весело, это работает на вас в ситуации, когда вы привлекаете стажёров или только приглашаете первых сотрудников. Как минимум работа в таком месте снижает их ожидания в отношении зарплаты. 

В отличие от официальной конторы работа в гараже уравнивает всех: нет угловых кабинетов и прочих привилегий, за которые обычно состязаются, поэтому пропадает и понятие иерархии. Все чувствуют, что трудятся в одной команде, и это изначально закладывает основы отличной корпоративной культуры.

Многие успешные компании начинались с метафорического гаража. Берт и Джон Джейкобс, основатели магазина одежды Life is Good, начинали, продавая рубашки прямо из своего фургончика. Обувь Кеннета Коула впервые выставлялась в багажнике его машины. Два парня, Бен и Джерри, имея $8 000 накоплений и $4 000 ссуды, арендовали старую заправку в Берлингтоне для первого магазина мороженого. Кевин Роуз организовал Digg у себя в квартире. Рид Хоффман занимался LinkedIn в своей гостиной. В 50-е годы Рут и Эллиот Хендлер у себя в гараже организовали бизнес по изготовлению рамок для картин и фотографий. Из оставшихся материалов они делали кукольную мебель и вскоре поняли, что игрушки куда прибыльнее рамок. После 1955 года они выпустили куклу для всей этой кукольной мебели — по имени Барби. 

 

Простые слова

Пример мастерского использования простоты — Google. Марисса Майер, вице-президент Google по поисковым системам, получила необычный комментарий от одного из читателей своего блога. Комментарий состоял только из числа — 37. Майер не поняла, что это означает, и пролистала всю почту — не присылал ли тот же человек сообщения ранее. Оказалось, присылал. Сплошные цифры: 33, 53, затем сообщение: «61, становится тяжеловато». Попался ещё его комментарий: «Куда ушли дни 13?» Марисса вскоре догадалась, что письма приходят, когда она запускает изменения на главной странице Google, а цифры отражают количество слов на странице. Она думала, что не усложняет страницу, но посчитать слова раньше ей не приходило в голову. Сейчас компания следит, чтобы на главной странице не было больше 28 слов.

Чем проще человеку понять, кто вы и какие ценности поддерживаете, тем проще ему рассказать о вас другим. Простые цели, простые функции, простой дизайн означают, что вашу историю легко поведать — неважно, рассказываете ли вы её инвесторам или случайным собеседникам в лифте. Прежде чем принять и приобрести, вашу идею должны понять. Быть проще — значит дать вашему посылу запомниться. Фраза или идея, которая цепляет, оседает в сознании, и ею делятся с другими.

 

Признание ошибок

Едва ли не самый важный залог построения доверия как фундамента успеха — способность признавать свои ошибки. Что бы вы ни делали, вы (как и любой другой) рано или поздно допустите ошибку. И это прекрасно! Ошибки играют огромную роль в развитии организации. Разумеется, за годы работы в ТОМS я допускал множество ошибок. Одна из худших — фиаско с обувью Airstream.

На первых порах мы часто проводили различные массовые мероприятия, путешествуя по стране в автодоме Airstream. Я предположил, что любителям Airstream понравится обувь в стиле этой компании от ТОМS. И я убедил нашу производственную команду создать 800 пар — немало для нас в то время. Обувь была прекрасной — серого и тёмно-синего цвета (традиционные цвета Airstream) с подкладкой, разрисованной картой дорог США. Мы решили начать продажу модели на слёте, ежегодно собирающем около 2 000 преданных поклонников Airstream в городе Перри. Мы приехали на сбор. Но — о чём следовало подумать заранее — большинство неукротимых фанатов были пенсионерами, предпочитавшими носить хорошую пару ортопедических ботинок, а не башмаки ТОМS. Итак, у нас было 800 пар обуви. Мы намеревались продать их людям, которые не хотели или просто не могли носить нашу обувь. На слёте мы продали всего пять пар.

 

 

Важный залог построения доверия как фундамента успеха — способность признавать свои ошибки.

 

 

На первой же рабочей встрече в Лос-Анджелесе я вышел вперёд и признался, что допустил ошибку. Мое увлечение эффектной идеей не позволило заметить диссонанс между типичным покупателем ТОМS и типичным энтузиастом Airstream. Мы договорились, что в будущем, перед тем как принимать такого рода решения, обязательно станем начинать с серьёзного исследования. Если вы как лидер готовы признать, что ошиблись, то тем самым показываете, что не собираетесь скрывать свои ошибки или перекладывать вину на кого-то другого. Я взял на себя 100% ответственности за ошибку с Airstream. Я не говорил, что продавцы работали плохо или что отделу производства не удалось создать привлекательную обувь. Я не говорил, что неудачу допустили те, кто исследует рынок. Ошибка была в изначальном суждении и была моей собственной. Признание её очень повысило доверие ко мне. Кроме того, все сотрудники поняли: у них есть право совершать ошибки (и признавать их) без угрозы подвергнуться чрезмерному осуждению.

А вот компания Brogan & Partners — маркетинговое и рекламное агентство из Детройта (Мичиган) — перевело уроки, получаемые из совершённых ошибок, на новый уровень. Они вручают награду «Ошибка месяца» сотруднику, допустившему самую значительную ошибку и признавшемуся в ней. Агентство голосует по представленным кандидатурам, и победитель получает денежный приз за честность (60 долларов). Информация доводится до всей компании, так что одна и та же ошибка не совершается дважды. 

Точно так же как вы даёте право на ошибки себе, вы должны давать его и своим сотрудникам. Потому что рано или поздно они их допустят. Забудут ответить на претензии, потеряют заказ, испортят продукцию или обидят клиента. Ошибки происходят всегда. Однако цена допущенной сотрудником ошибки может быть ниже, чем преимущества личностного роста, основанного на усвоенном уроке.