Каждую неделю H&F читает одну новую бизнес-книгу и выбирает из неё интересные моменты. В этот раз мы прочитали текст, посвящённый предпринимателям, которые любят своё дело, но терпеть не могут управлять людьми. Автор считает, что к каждому сотруднику можно найти подход, главное — определить, к какому типу каждый из них относится.   

Девора Зак «Управление для тех, кто не любит управлять». Изображение № 1.

 

Девора ЗАК

Основательница компании Only Connect Consulting

Феномен самозванца

Не будем деликатничать. Управление другими людьми может серьёзно испортить удовольствие от работы. Вам придётся разбираться со всей их… ерундой. Когда в последний раз вы просыпались и внезапно превращались в психоаналитика, посредника-примирителя и директора одновременно? Люди ненавидят управление, потому что оно опустошает и мешает вовремя выполнять другие важные задачи. Кроме того, существует заблуждение: чтобы стать хорошим руководителем, вы якобы должны загнать себя как личность в заранее определённый шаблон. Это ещё называют «феноменом самозванца». Многие руководители, кажущиеся успешными, втайне считают себя самозванцами, полагают, что, если бы остальные узнали, какие они на самом деле некомпетентные притворщики, весь красивый фасад тут же рассыпался бы. Чем выше они поднимаются, тем сильнее затаившееся в их душе подозрение, что в роли руководителя они оказались случайно и всё это просто огромная ошибка.

 

Два идеальных начальника

На самом деле идеального образа руководителя не существует. Есть его подвиды. Из них два основных — это думающие, которые руководят головой, и чувствующие, которые руководят сердцем. Думающих руководителей характеризуют аналитический склад ума, непредвзятость, объективность. Они принимают решения, основываясь на своих размышлениях. Они опираются на принципы и, как правило, склоняются к наиболее рациональному выбору. Думающие ценят логику, обоснованность, справедливость, но могут, сами того не заметив, причинить боль другим. 

Для Правильного управления необходимо оценивать темперамент других людей
и на ходу менять стиль общения

 

Чувствующих управленцев характеризуют признательность, вовлечённость, субъективность. Они принимают решения, основываясь на своих чувствах и ценностях. Чувствующие ценят гармонию, доброту, сопереживание. Они легко определяют эмоциональное состояние других людей и примеряют его на себя. Они часто воспринимают события слишком близко к сердцу и излишне переносят на себя переживания сотрудников.

 

Разговор на одном языке

Правильное управление требует двух главных навыков: способности оценивать темперамент других людей и умения на ходу менять собственный стиль общения. Помните, что люди часто общаются, образно говоря, на разных языках, даже если звучание слов удивительно похоже. Первый шаг — заметить, когда люди используют слова «чувствовать» и «думать». Обычно они взаимозаменяемы, как в примере: «Я думаю, что это хорошая идея» → «Я чувствую, что это хорошая идея». Как только вы настраиваетесь на волну распознавания этих основных слов, вы изумитесь постоянству, с которым многие люди отдают им предпочтение.

Следующий этап — овладеть обоими языками, чтобы вы были одинаково способны говорить на каждом из них по желанию. Вот слова, которые любят употреблять Думающие: принципы, справедливость, анализ, постоянство, обоснованность, целесообразность. С ними нужно говорить конкретно и прямо, сразу переходить к обсуждению результатов работы.

Слова, которые предпочитают Чувствующие: сочувствие, сопереживание, внимательность, чувствительность, интенсивность, гармония. Перед разговором о делах с ними нужно поговорить о чём-то общем. Вместо того чтобы давать прямой совет, стоит обсудить с ними проблему в целом. Они жаждут, чтобы их мотивировали (для Думающих достаточно зарплаты) и хвалили за успехи.  

 

Подход к интроверту

Есть такой миф, что интроверты — вечно несогласные. Откуда он появился? Когда привносят какую-то новую идею, интровертам нужно подумать, прежде чем что-либо сказать, и зачастую их первая реакция — отрицание. В связи с этим они заработали ярлыки упрямцев и вечно несогласных. На самом деле они лишь отстаивают свое желание подумать, прежде чем согласиться. Интровертам необходимо время на переработку новых идей.

Развивайте в сотрудниках самостоятельность, чрезмерно
не вовлекаясь в работу команды

 

К счастью, у этой проблемы есть простое решение. Запишите вашу идею. Оставьте её на рабочем столе интроверта. Попросите его взглянуть на записку, а затем быстро удалитесь. Неспешно вернитесь через пару часов, и вы наверняка с удивлением обнаружите вашего интроверта спокойным, улыбающимся и подготовившим для вас пару вопросов о предложенной вами идее.

 

Пауза для экстраверта

Экстраверты говорят, чтобы подумать, понять, во что они на самом деле верят. Что происходит? Экстраверт в вашей команде громко и чётко заявляет о своём намерении взяться за новый проект и довести его до конца. Но не делает этого. До чего ненадёжный человек! На него явно нельзя рассчитывать. Не торопитесь. На самом деле в ходе совещания он вслух размышлял о новом проекте и был охвачен настроением момента. Его речь была потоком сознания, мыслями вслух. Вы поверили ему, не соотнеся слова с делом. Вместо того чтобы цеплять на экстраверта ярлык необязательного и безответственного, постарайтесь создать условия для чёткой коммуникации с ним. Примите тот факт, что он обдумывает свои идеи в процессе разговора. Обязательно обсудите с ним эти идеи и приходите к окончательным договорённостям уже на следующем этапе.

 

Развитие команды

Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, даёте новое задание или начинаете проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели оказываются неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались. В основе ожиданий лежит возложение на сотрудников ответственности за конечный продукт. Если этого не сделаете вы, то кто?

Сопереживайте сотрудникам,
но не погружайтесь глубоко
в их эмоции

 

Не мешайте. Развивайте в сотрудниках самостоятельность, чрезмерно не вовлекаясь в работу вашей команды. Поверьте, они это оценят, а вы сэкономите ценные время и энергию. Дайте другим людям понять, что вы будете рядом в роли советника и поддержите их во всём. Чтобы быть опорой для своей команды, нужно прилюдно благодарить её участников за вклад в общее дело, защищать от критики извне и спешить к ним на помощь в трудную минуту.

 

Обсуждение проблем

Зачастую сотрудники воспринимают руководителя в качестве штатного психолога, обращаясь к нему со своими проблемами. Вот несколько советов, чтобы с этим справиться. Когда кто-то спросит, есть ли у вас время поговорить, скажите, что у вас 10 минут. В течение этого времени уделите человеку всё свое внимание. Намного лучше быть внимательным в течение заранее оговорённого короткого промежутка времени, чем обеспечивать лишь частичное внимание в течение часа в надежде, что человек сам поймёт: пора закругляться.

Если сотрудник обеспокоен и возбуждён, отзеркальте его ощущения, добавив оценочные комментарии, например: «Похоже, это очень вас расстроило». Фразы в духе «Не зацикливайтесь» или «В этом нет ничего страшного» лишь заставят его чувствовать себя недооценённым и непонятым. Спросите, что, на его взгляд, может улучшить положение. В конце вашего (краткого!) разговора подведите итог высказанных идей об исправлении ситуации.

Используйте нейтральный, но участливый тон, подстраивайтесь под собеседника. Если он говорит тихо, говорите тихо. Если он воодушевлён, вам тоже стоит продемонстрировать активность. Сопереживайте, но не погружайтесь глубоко в его эмоции. Излишнее отождествление себя с его страхом или разочарованием только усилит напряжение и снизит вашу эффективность.