Каждую неделю H&F читает одну бизнес-книгу и выбирает из неё интересные моменты. На этот раз мы прочитали книгу Патрика Ленсиони «Сердце компании», посвящённую формированию здоровых взаимоотношений внутри компании. Ленсиони высказывает во многом парадоксальную идею: увеличение количества открытых конфликтов в компании ведёт к её оздоровлению, поэтому каждый руководитель должен провоцировать сотрудников на обсуждение болезненных и спорных вопросов.

Патрик Ленсиони «Сердце компании». Изображение № 1.

 

Патрик ЛЕНСИОНИ

Президент компании The Table Group

Любой сотрудник, когда-либо работавший в неблагополучной организации — а в таких работали почти все, — знаком с мучениями из-за интриг и нарушения функций, из-за беспорядка и  бюрократии. Индикатор состояния компании — то, насколько часто мы отпускаем шутки об этих особенностях устройства организации. Когда руководители нечестны друг с другом, когда они ставят потребности своих департаментов или своей карьеры выше потребностей целой организации, когда они непоследовательны, беспорядочны и не обращаются к  тому, что важно, они заставляют сотрудников страдать. Сотрудники, работающие в неблагополучных организациях, в конечном счёте начинают воспринимать работу как каторгу. Они считают успех маловероятным или, что хуже, неподконтрольным. Они теряют надежду и самоуважение, и это чувство просачивается за пределы компании.

 

Проблема больших команд

Слишком большое число сотрудников в  команде может послужить причиной многообразия проблем, и самая первая связана с коммуникацией. Когда нужно обсудить вопросы и принять решение, члены эффективной команды должны общаться двумя основными способами: отстаивание своих убеждений и расследование. Отстаивание своих убеждений — это способ коммуникации, при котором люди привыкают, что вы полностью излагаете свои соображения или точку зрения. Расследование — более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добиваясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений.

Когда каждый знает, что в команде все откровенны
и никто не прячет свои слабости или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие

 

Когда в команде более восьми-девяти сотрудников, все склоняются скорее к  отстаиванию своих убеждений, чем к расследованию. Это чревато напряжённостью: никто не уверен, что у него появится возможность снова взять слово, и потому использует ограниченное время выступления, чтобы заявить о своём отношении или высказать замечания. Когда команда мала, её члены предпочитают уделять больше времени вопросам и достижению ясности, они уверены, что обязательно получат время поделиться своими идеями и мнениями.

 

Фактор уязвимости

Члены действительно сплочённой команды должны доверять друг другу. Многие люди думают о доверии в прогнозирующем смысле: если ты можешь узнать, как поведёт себя человек в такой-то ситуации, то можешь доверять ему. Похвально, но это не то доверие, которое лежит в основе сильной команды. Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости». Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие. Люди говорят друг с другом свободно и без страха, не тратя время и силы на пустую болтовню, не прикидываясь кем-то, кем они не являются. Со временем это создаёт чувство ответственности, превышающее то, что многие люди постоянно испытывают в  жизни, — иногда, к  сожалению, даже в семьях. Дело не в том, чтобы держаться за руки, петь песни и взаимодействовать с вашим внутренним ребёнком. Дело в практической цели — оптимизации деятельности группы людей.

 

Источник доверия

Верить, что человек в команде может быть совершенно открыт, значит предполагать, что он не утаивает ничего о своих слабостях, ошибках или потребности в помощи. Так почти никогда не получается. В период становления команды полная открытость недостижима. Но вскоре становится понятно: единственный способ построить в команде доверительные отношения — это убедить её членов открыться, не стесняясь своих недостатков. Чтобы все члены команды руководителей решились открыться, нужно, чтобы первым это сделал лидер, будь то CEO, глава департамента, пастор или директор школы.

Вопреки всеобщему мнению, конфликт — не плохо
для команды. В действительности боязнь конфликтов — почти всегда сигнал, что проблема существует

 

Иначе открытости не достичь. Если лидер команды сопротивляется, не признаёт свои ошибки или слабости, очевидные для остальных, маловероятно, что другие члены команды отважатся на этот шаг. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстрирует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это даёт ему право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.

 

Ценность конфликтов

Вопреки всеобщему мнению, конфликт — не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов — почти всегда сигнал, что проблема существует. Конечно, тот конфликт, о  котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность — в  ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия. Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестаёт быть важен сам по себе — он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.

Почему члены команды, не вовлечённые в конфликт, начинают обижаться? Если людям не удаётся быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам этот факт травмирует, и раны саднят всё время, пока не приводят к разочарованию в человеке. При условии, что члены команды придерживают своё мнение, разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему. По прошествии времени они начнут потихоньку закатывать глаза или раздражённо вздыхать всякий раз во время его выступления. Сотрудник, которого только терпят, начнёт болезненно ощущать, что с ним обращаются неискренне, и ему будет сложно понять почему. Ясно, как такое поведение разрушит сплочённость команды.

 

Как способствовать конфликтам

Хороший инструмент возбуждения конфликтов  — то, что я называю разрешение в реальном времени. Идея в том, что, применяя этот подход, сотрудники получают немедленную позитивную обратную связь. И неважно, насколько незначительным зарождающийся конфликт может выглядеть: всё равно вы испытаете неудобство. Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться.

НУжно требовать от членов команды, чтобы они вступали в конфликты, дать Им понять: их задача — принять 
на себя ответственность за решение

 

Это правильно. Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, — хорошо. Это даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы преодолеть чувство вины, включаясь в здоровый, но некомфортный конфликт без смущения и излишнего напряжения.

 

Чем опасно пассивное «да»

Многие менеджеры учатся искусству пассивного соглашательства: пусть на  совещании принято решение, с которым они не согласны, они всё равно станут улыбаться и кивать. Затем, возвратившись в свои офисы, сделают очень немногое для реализации идеи. Они не станут продвигать её в своих собственных командах и, естественно, не пожелают нестись по рельсам, размахивая руками, чтобы предотвратить крушение поезда. Вместо этого они расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда дела пойдут плохо, а они скажут: «Ну, мне это сразу не понравилось». Влияние такого состояния часто сложно преодолеть, и оно дорого обходится организации. Единственный способ предотвратить пассивный саботаж — требовать от членов команды, чтобы они вступали в конфликты. Им нужно дать понять: их задача — принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счёте примет команда.

Конфликт важен потому, что команда не может без него обрести ответственность. Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возможности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплёку происходящего. Можно сказать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают. Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel: «Не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.