Ами ХАСАН

CEO и совладелец рекламного агентства Hasan & Partners

Я вырос в Финляндии и хотел стать архитектором, но потом понял, что архитектурные проекты тянутся годами. Я стал думать, так ли мне всё это нравится. Многие и сейчас спрашивают, жалею ли я, что не стал известным архитектором. Но я думаю, что в рекламе намного проще стать популярным и уважаемым.

Если вы сделали ошибку в проектировании дома — будущему поколению придётся расплачиваться. А если вы сделали ошибку в рекламе — её легко исправить. Так что для человечества хорошо, что я не стал архитектором!

Мне повезло начать карьеру в маленьких, но очень качественных агентствах. Там я многое узнавал: не просто был графическим дизайнером, но смотрел на то, как всё устроено. Это помогло мне быстро понять структуру работы и позже создать своё агентство. В этом году наша выручка — больше $7 млн, прибыль  около 15%. Неплохо, но мы хотим увеличивать мощности и зарабатывать больше.

Я очень рано стал партнёром в агентстве, ещё в 80-е. Будучи молодым арт-директором, получил долю в финском Sandqvist & Partners. Какое-то время я занимался им, но потом понял, что наши взгляды на рекламу не сходятся. Я не хотел ссориться с основателем — для него это была компания всей жизни, так что мы договорились, что я продам долю и уйду. Деньги я спустил на путешествие по Америке и горные лыжи в Альпах.

Через несколько лет я открыл агентство Alakiri/Hasan/Partners с моим приятелем Ноно Алакири. Мы получили множество наград и клиентов. Крупнейшее шведское агентство Brindfors купило долю в компании и через нас зашло на финский рынок. Они сами решали, что делать, и считали, что не обязаны слушать людей, которые привели агентство к успеху. Меня уже захватил дух предпринимательства, и я не хотел оставаться наёмным сотрудником. Я сказал: «Теперь это ваша компания, а я пойду и займусь чем-нибудь ещё». Так появилось Hasan & Partners. 

Деньги на открытие я получил от продажи своей доли. Тогда стартовать с агентством было не так уж дорого. Сейчас другой порядок инвестиций: нужны хорошие компьютеры, 3D-принтеры и прочие технологии. К счастью, у нас было достаточно наличных денег.

Мы всегда хотели играть на глобальном уровне. Нас было шесть человек, и мы страстно верили в хороший креатив и стратегическое мышление, и через пять лет вошли в топ-10 европейских агентств. Транснациональные сети захотели нас купить. Мы обсуждали разные предложения, но всё сводилось к тому, что мы будем обхаживать их международных клиентов на территории Финляндии. Всё это было неинтересно, и мы отказывали.

До тех пор, пока не пришли американцы из Interpublic.

Они предлагали заниматься интересными клиентами в Финляндии и рисовали очень радужные перспективы. Мы сломались и продали 51% (за 20 млн евро. — Прим. H&F). И через какое-то время начались разногласия. IPG хотела, чтобы мы всё время урезали расходы, и не давала нам возможности мотивировать людей и развивать новые направления. Мы стали терять в прибыли.

Я вспоминаю первый год, когда нас только купили. Мы попали в шорт-лист Каннского фестиваля по 13 номинациям и забрали одного «льва». Крупнейшая сеть McCann, принадлежавшая той же IPG и включающая 140 агентств, попала в 12 шорт-листов и не выиграла «льва». То есть мы были в порядке. Но нам начали звонить из Нью-Йорка и говорить, что наша выручка должна быть больше. Безумие.

Отношения стали напряжёнными, и нам даже угрожали увольнением и закрытием агентства. Почему? В IPG работали банкиры, не рекламисты. У нас осталось два варианта: подать в суд или попытаться выкупить агентство обратно. В итоге в 2011 году 100% акций вернулись ко мне и партнёрам, которых теперь шесть (выкупили за 2-3 млн евро. — Прим. H&F).

Одно я знаю точно: если бы мы не сделали buy-out — обанкротились бы.

Когда я согласился приехать на фестиваль Red Apple, захотел узнать больше о Москве и рекламе в России. Я договорился брать уроки русского три раза в неделю. И первая вещь, которой меня научили, — кириллический алфавит. Я подумал: как глупо, что в школе нас никто не учит этому алфавиту. Мы знаем многое о скандинавских странах и учим шведский, но я считаю, что именно Россия представляет для финнов огромный потенциал.

Конечная цель рекламы привлекать внимание к продукту и увеличивать доход. Когда ты делаешь яркую креативную рекламу, меньше времени уходит на то, чтобы добиться её распространения. Посмотрите на Nike — самая крупная компания в своей сфере, и у них же — самая креативная реклама.

Когда я нанимаю людей, я смотрю не на образование, а на заинтересованность в предмете. Важно, сколько они читают и что знают, потому что чем больше вы читаете, тем больше понимаете.

Понимание качества рекламы приходит с опытом. Знаю по себе. Рекламисты должны любить не только креативный процесс, но и клиентский бизнес. Думать, какая реклама будет самой лучшей, какие сильные и слабые стороны у конкретного бренда. Я знаю людей, которые хотели открыть свой бизнес, потому что они креативны. Но они проваливались, потому что не понимали процессов. 

Cегодня все любят Apple. ОК, после смерти Стива Джобса уже не все. Но вернёмся к началу истории компании. Было две причины, по которым я стал пользоваться Apple: я работал графическим дизайнером, и их реклама была намного лучше, чем у других IT-компаний. В какой-то момент они перестали тратиться на рекламу, потому что продукт был принят. Но прежде они заставили поверить в Apple. 

Sony думали, как захватить большую долю рынка. Они создали отдельный бренд для ТВ-линейки Sony Bravia и сказали: «Сolour like no other». Этот слоган вылился из миссии компании. В нашей индустрии важно понимать бизнес, стратегию и многие другие вещи, из которых складывается бренд.

Нельзя мыслить одним маркетингом и рекламой.