Виноват начальник: 4 главных недостатка российских менеджеров. Изображение № 1.


Надежда ЙОФФЕ

Сооснователь компании «Орис»

Компания «Орис» специализируется на профайлинге в области оценки персонала. Процедура профайлинга позволяет узнать важную, в том числе тщательно скрываемую, информацию о сотрудниках компании. Методика способна выявить склонность к сознательному нарушению правил и стандартов этики, оценить уровень мотивации, планы на будущее, отношение к организации, руководству, коллегам. Чаще всего в «Орис» обращаются основатели бизнеса, чтобы узнать, могут ли они доверять наёмным топ-менеджерам. Надежда Йоффе рассказывает H&F, какие ошибки её компания чаще всего находит у руководителей и что с этим можно сделать.

Отсутствие ценностей

Компания всегда является отражением ценностных установок её руководителей. Если сотрудники позволяют себе что-то, значит, они получили бессознательное разрешение на это, так как их начальник делает то же самое. Сотрудники всегда подстраиваются под культуру, в которую попадают, и если все в компании говорят правду, то через год новичок тоже перестанет врать. Руководитель транслирует своё отношение подчинённым. Если он легко нарушает правила и идёт в обход процедур, они считывают эту модель поведения и повторяют, только в ещё больших масштабах. Российские менеджеры очень поверхностно относятся к передаче ценностей и правил, редко следят за установлением жёстких стандартов.

Написанные на сайте ценности воспринимаются сотрудниками как формальные, даже если сам основатель действительно написал их от всего сердца. Ценности нужно именно проговаривать, передавать из уст в уста, чтобы у них появилась эмоциональная окраска, — тогда им поверят. Кроме пересказывания ценностей, важно создавать модели компетенций, то есть прописывать чёткие требования к поведению сотрудника, так чтобы он и остальные могли легко понять, делает он заявленное или нет. Сотрудник должен понимать, как именно ему себя вести, чтобы соответствовать стандартам компании. Этого в России почти никто не делает. А ведь увольняют людей чаще всего именно за «как», а не за «что». Менеджеры традиционно транслируют сотрудникам мысль о том, что их прежде всего интересует результат, решение бизнес-задачи, зарабатывание денег, а не то, как это будет достигнуто.

Мы советуем отлавливать неподходящих людей на входе и брать к себе только тех, кто подходит вам по ценностным установкам. Для этого можно придумать хитрый вопрос или задачку на собеседовании, который даст понять, как кандидат рассуждает и нравится ли вам его способ решения проблем. Дело в том, что ценности очень сложно изменить. Обычно они вместе с остальной картиной мира формируются к моменту окончания школы. Если всё же вы взяли в команду человека, ценности которого вам чужды, повлиять на них можно попробовать только в личном разговоре. Ему нужно объяснить, откуда взялись ваши ценности, почему имеют такое большое значение, узнать, что он об этом думает, и попросить высказать своё мнение.  

Неумение работать с информацией

По нашим данным, 90% российских менеджеров не умеют работать с информацией. Это также можно и нужно вылавливать на старте. Если к вам приходит устраиваться кандидат, его стоит обязательно проверить на ряд параметров, которые очень сложно развить, так как они связаны с физиологией. К ним, например, относятся когнитивные функции — письмо, речь, мышление, память. В противном случае в компанию попадают люди, которые плохо работают с информацией, с трудом её ищут, структурируют и не могут делать выводы. Часто мы оцениваем руководителя и узнаём, что он не умеет прогнозировать, не видит вариантов развития событий после его решения, не понимает, что 1% информации недостаточно, чтобы принять важное решение, не знает, как понять, что данных достаточно. Это болезнь XXI века — люди разучились размышлять. Если в юности человек не сформировал привычку много читать, изучать языки и постоянно узнавать новое, ему будет очень сложно наработать это в бизнесе.  

Мы рекомендуем развивать в своих сотрудниках любознательность, создавать на работе атмосферу интеллектуальности, придумывать формальные способы заставлять их думать. Например, устраивать мозговые штурмы, просить раз в неделю читать одну бизнес-книгу и рассказывать о ней другим, ходить на мастер-классы. У нас руководители редко вкладываются в развитие сотрудников, потому что не привыкли строить долгосрочные отношения и готовы к тому, что те уволятся через год-полтора. Между тем, если человек постоянно находится в плотном информационном поле, он обязательно находит новые идеи и адаптирует их под нужды компании.  

Недостаток доверия 

Мы постоянно слышим от руководителей, что они не верят своей команде, поэтому контролируют каждое действие сотрудников и заставляют их слепо исполнять приказы. Доверие в российских компаниях отсутствует на всех уровнях. Сотрудники мучаются вопросом, не уволят ли их, настороженно следят за происходящим — всё это создаёт постоянное поле напряжения.

Когда человека постоянно контролируют, он не чувствует себя в безопасности и не может полностью раскрыться. Люди постоянно ждут подвоха от тех, с кем работают, перестраховываются. Доверие в команде означает, что ты можешь поручить что-то другому и знаешь, что он сделает всё так, как будет лучше для команды, а не для него самого. Руководители часто спрашивают нас, могут ли они доверять наёмным менеджерам? Нет, они никогда не пожертвуют своими интересами ради команды. Единственное, что можно сделать в этой ситуации, — связать интересы менеджера с интересами компании, тогда, достигая своих собственных целей, он будет работать вам на пользу.   

Враньё 

Девять из десяти сотрудников врут о том, чего хотят на самом деле, причём делают это с самого начала. У них есть определённые ожидания от работы в компании, например иметь более высокую зарплату, но они об этом не говорят. Ещё в процессе первого собеседования они создают образ себя, который не имеет ничего общего с реальным, и дальше стараются старательно его поддерживать. Умения создавать имидж и держать лицо очень широко применяются в бизнесе — руководителям постоянно приходится говорить с масками, а не настоящими людьми.

Это особенно мешает, когда ему нужно понять мотивацию сотрудника. Он спрашивает — ему отвечают неправду, он даёт то, о чём его вроде бы просят, — а результата нет. Почему так происходит? Наёмному менеджеру страшно показать свои истинные ожидания. Например, если он хочет быстро сделать карьеру и готов для этого много работать, он боится, что это будет неправильно понято, что руководитель испугается конкуренции. Он придумывает «другого себя» для компании, но ведь ему нужно как-то реализовывать настоящие потребности. И он ищет способ сделать это тихо и аккуратно, например, получать дополнительный доход за счёт компании, приходить на работу позже, начинает добирать то, чего ему не хватает, через другие каналы. 70% сотрудников нарушают правила не потому, что они плохие, а потому что через это они себя реализовывают.

 

Фотография на обложке: Fredrick Broden