Константин БОЧАРСКИЙ

 

 

редактор журнала «Секрет фирмы» (ИД «Коммерсантъ»), владелец магазинов Toyzez.ru и «Полная чашка».

 

 

Это произошло в прошлую субботу. Мы отправили разработчикам задание — переверстать шапку магазина «Полная чашка» и поместить туда лого, — затем дотестировали сайт и поправили ссылки. Я залил в «Яндекс.Директ» первую рекламную кампанию на 600 рублей, объявления прошли модерацию, и мы с женой Леной вышли на кухню, чтобы выпить вина и поздравить друг друга с открытием первого в России интернет-магазина детской посуды. Когда мы чокались, на сайт зашли первые посетители. Я чувствовал эти посещения кожей.

Восемь месяцев назад мы стояли с теми же бокалами, только настроение было противоположным. Делать «Полную чашку» мы решили в рамках антикризисных мер под девизом «Ниши и прибыль». К нему прилагалась таблица в Excel с бизнес-моделью нашего первого интернет-магазина Toyzez.ru. Таблица показывала, что адекватную прибыль мы получим лишь при драматических объёмах продаж. Точка рентабельности уходила в космос. Всему виной была проклятая конкуренция.

Когда мы запускали Toyzez, из книг Сета Година мы знали, что бизнес надо строить в сфере своих интересов, а от основателей Google — что «хорошее дело всегда будет оплачено рынком» (или вроде того). В общем, делай, что нравится, и это обеспечит конкурентное преимущество и потребительскую ценность. Мы отбирали малоизвестные в России, но респектабельные или просто прикольные бренды. Ассортимент формировали как wish-лист: если это нравится сыну Грише и нам, должно понравиться другим детям и родителям со схожими взглядами.

Когда кривая роста трафика залегла в дрейф, приняв
горизонтальное положение на отметке в 300 пользователей
в сутки, мы уже знали следующее:

потенциальный спрос в интернете легко измерить с помощью Wordstat.yandex.ru;

продажи пропорциональны ширине ассортиментной линейки;

попытки продать больше существующего спроса называются «создание рынка».

 

Кроме того, мы понимали: если при 200 игрушках в ассортименте удвоить их количество, оборот вырастает примерно так же. И тогда я выдвинул простую, но казавшуюся умной мысль: нам нужны высокоаудиторные бренды. Например, у ключевого слова Hasbro — 13 000 запросов по России. А, скажем, у клёвого французского бренда Janod — 139. Один североамериканский производитель и вовсе выпускает игрушки под маркой, обозначенной буквой «B» и точкой. Как искать её в поисковиках — непонятно.

Путь от 200 до 2 000 позиций был покрыт терниями. По грубым подсчётам, он должен был занять около 1 000 человеко-часов, то есть около полугода работы самоотверженного одиночки либо месяца долбёжки по клавишам цеха контент-менеджеров. Однажды я брал интервью у Оскара Хартманна, основателя проекта KupiVIP, и он показывал, как у них организована работа с контентом. Буквально цех симпатичных девушек нон-стоп писал credentials к фотографиям моделей, съёмка которых шла в фотостудиях на цокольном этаже. Я представлял себе этот контентопровод — биты и байты оцифрованных блузок, туфель и сумочек закачиваются на второй этаж.

KupiVIP проходил очередной раунд инвестиций — получал около $50 млн, — а наши возможности были несколько скромнее. Поэтому я занялся изобретением технологий массовой обработки и загрузки контента и с помощью работящих фрилансеров скоротал за этой задачей не один месяц. Осенью задача была решена и начался период «красного океана».

«Красный океан» — термин из бизнес-бестселлера Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана». «Голубой океан» — новая метафора для старых истин. Согласно «Википедии», это «стратегия создания не существовавшего ранее спроса на новом рынке („голубой океан“), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать с множеством конкурентов на малоприбыльных рынках („красный океан“)».

Итак, вскоре наш месячный оборот подбирался к 300 000 рублей —
до поставленного в качестве цели миллиона рублей было далеко.
Пересматривая тактику, мы сформулировали три правила:

по товару/бренду должно быть много запросов в Wordstat;

это должен быть известный, желательно рекламируемый бренд;

его должен представлять серьёзный поставщик.

 

Поставщики-энтузиасты, привозящие контейнер на занятый миллион рублей, надоели, и мы вкушали удовольствие от работы с крупными стабильными компаниями. С ними было сухо и комфортно: регулярные письма с данными об остатках, бесплатная доставка заказанных партий, стабильные поставки. Проблема оказалась в том, что многие оптовики также вкусили прелесть работы на розничном рынке и подумали: почему бы к своей оптовой наценке не прибавить ещё и розничную? Мы стали обнаруживать ситуации, когда оптовая цена для нас была на несколько процентов ниже, чем цены в их же розничном магазине.

Модель «торгуем, чем нравится» теперь казалась нам милым хобби, и мы нырнули в «красный океан». Океаном правил закон больших чисел, а точнее демпинг и оборотные средства. Чтобы получать хорошие цены, нужны большие объёмы закупок. Чем шире ассортимент, тем с большим количеством игроков нужно работать — тем больше требуется денег на закупки. У крупной компании всегда больше ресурсов: человеческих, финансовых, товарных. Ресурсы — это скорость, а скорость часто решает всё.

САМЫЕ ПРАВИЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРАВИЛА ПРИВИВАЮТСЯ ЧЕРЕЗ
ФИЗИОЛОГИЮ: ФИНАНСОВАЯ ИСТОРИЯ — ЭТО ХОРОШО,
НО СПИНА БОЛИТ У ТЕБЯ СЕЙЧАС

 

Борясь за наценку, мы с сожалением уяснили следующее правило: чем выше спрос, тем меньше наценка. Чем выше объём продаж позиции, тем меньше наценка. Чем легче позиция ищется в «Яндексе», тем меньше наценка. Чем больше запросов в Wordstat на товар, тем меньше наценка.

Продажи росли и последний квартал года удваивались ежемесячно. Если смотреть на кассовые отчёты, ситуация казалась вдохновляющей. Тревожные сигналы подавала Лена, которая занималась упаковкой и отгрузкой заказов. «На этом заказе мы зарабатываем рублей 20, — говорила она, доставая пакет, обмотанный пузырьковой плёнкой. — А на этом — ничего». Качественная упаковка снижала прибыль.

Когда мы подвели итоги декабря, то обнаружили, что наша выручка за месяц вплотную приблизилась к заветному миллиону, но радоваться нет сил. Кроме того, нас угнетало плохо вербализуемое ощущение ловушки. И тогда я составил ту самую таблицу в Excel.

Оказалось, что львиную долю прибыли дали направления, на которые мы не делали ставки, — малоизвестные бренды. Массовые рынки дали нам бессонные ночи, суету, нервы и бесконечные пакеты. Мы получили трафик, но были опустошены и измучены. Пакуя очередной заказ, Лена сформулировала принцип, который мы интуитивно уже понимали: «Зачем я должна паковать эти пакеты, если на них мы ничего не зарабатываем.

Раньше мне казалось, что в пользу работы в ноль есть много аргументов: «улучшить финансовую историю у поставщиков», «увеличить оборот, чтобы получить большую скидку», «получить клиента, которому можно будет продать потом». Но самые правильные правила прививаются через физиологию: финансовая история — это хорошо, но спина болит у тебя сейчас.

СОЗДАТЬ СЕБЕ «ГОЛУБОЙ ОКЕАН» МОЖЕТ КАЖДЫЙ. ДЛЯ ПОБЕДЫ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО РВАТЬ ТАКЕЛАЖ И ОРОШАТЬ МОРЕ КРАСНЫМ

 

Мы приготовились к побегу из «красного океана» и создали на сайте раздел «Ликвидация», куда стали помещать товары масс-маркета. Сделали круг по поставщикам, попытавшись в последний раз выяснить, есть ли возможность улучшить условия. На «нет» отвечали «Ликвидацией».

Побег из «красного океана» научил нас ряду поступков, которые начинались со слов «не бояться». Не бояться закупать на большие суммы — теперь мы стремились сделать закупку так, чтобы получить оптимальную скидку (в свою очередь это вело к концентрации закупок). Не бояться работать с дорогими товарами: порой дорогие товары продаются лучше дешёвых. Не бояться тратить на рекламу.

Ну и, конечно, мы искали нишу. Чан Ким и Рене Моборн пишут, что стратегия «голубого океана» связана с увеличением ценности для покупателя. Собрав инсайты, мы увидели спрос на детскую посуду и отсутствие спецмагазинов в этой нише. Детскую посуду можно встретить либо в хозяйственных и посудных магазинах (фрагментарно), либо в магазинах игрушек, где она тоже смотрится не органично. Мы собрали в одном месте всю детскую клёвую безопасную посуду — если появится задача купить её, у нас это будет сделать удобнее всего.

«Полной чашке» было на кого равняться. Владимир Конопелько открыл фирменный магазин скандинавской марки Kerry, после того, как не смог найти  ребёнку зимнюю одежду этой марки нужного размера. Открыть фирменный магазин бренда, на который есть неудовлетворенный спрос — отличный способ занять свою нишу. Магазин Mamsy.ru защищается от конкуренции бизнес-моделью: других купонаторов на рынке детских магазинов так и не появилось. Подобный проект разрабатывался при участии Елены Масоловой — сооснователя Darberry, отечественного клона Groupon, — но, по словам Масоловой, они сочли рынок игрушек слишком низкомаржинальным.

Мы выдвинули следующие принципы:

торгуй только тем, на чём зарабатываешь;

концентрируй закупку: пусть направлений не много, но скидки будут максимальными;

не бойся тратить на рекламу: деньги возвращаются;

ищи свою нишу: часто ниша для небольших игроков — единственно возможное решение;

не играй на массовых рынках, если ты не крупный игрок.

 

Наш «специализированный магазин детской посуды» возник как результат поиска ниши, спокойной бухты — если уж мы не готовы замахиваться на океан. Я вспомнил, что у моего бывшего издателя Юрия Кацмана была присказка про «малодушное менеджерское решение». Несмотря на прилагательное «малодушное», почему-то получалось, что именно эти решения оказывались наиболее эффективными, так как исключали кровь и боль.

Недавно я слушал репортаж с регаты. Комментатор рассказывал, что экипажи разделились на два типа: первые рвали такелаж в клочья, соревнуясь в нервной лавировке, а во вторых капитан после старта вышел к команде с бокалом вина и запретил нервничать. «Надо ли объяснять, кто пришёл к финишу первым?» — спрашивал комментатор.

Наша малодушная менеджерская позиция заключалась в том, что мы сбежали от борьбы. Но в результате стали зарабатывать больше и получили идеи для развития. Создать себе «голубой океан» может каждый. Совсем не обязательно для победы рвать такелаж и орошать море красным. Хотя, безусловно, те, у кого это получается, — герои «красных океанов».