Дмитрий Чистов (Copiny): Как изменить бизнес-модель компании. Изображение № 1.

 

 

Дмитрий ЧИСТОВ

Предприниматель, генеральный директор компании Copiny

История нашего бизнеса началась летом 2010 года в Брянске. Мы хотели сделать онлайн-сервис обратной связи для среднего и малого бизнеса. Перспективы были радужные: в России — всего два конкурента, они далеки от идеала и полузаброшены. Проблемы начались, когда мы попробовали продавать наш сервис.

С одной стороны, сервисом пользовались активно разные web-мастера и SЕО-специалисты, однако платить даже 500 рублей в месяц они не хотели. Все привыкли к халяве. С другой стороны, реальный средний и малый бизнес, у которого были деньги и на который мы рассчитывали, не проявлял интереса к обратной связи в интернете. Для них были важны продажи и привлечение клиентов, а не их отзывы.

Но всё оказалось не так плохо. Большой интерес к сервису начали проявлять корпоративные клиенты: банки, телеком, FMCG. Эти ребята были готовы платить (причём значительно больше), но общение с ними потребовало от нас поездок в Москву на встречи. Клиентам требовалась большая кастомизация и функционал, нужно было обеспечить сопровождение и документооборот. Это не входило в наши первоначальные планы. Кроме того, ни у кого из команды не было опыта работы с B2B-клиентами.

мы не понимали, кто и для чего использует Copiny. Почему некоторые не могут нарадоваться, а у кого-то запуск был просто провальным?

 

Летом 2012 года сложилась наша клиентская база, но она была похожа на винегрет. С нами сотрудничали самые разные компании: от кулинарного блога до банков и интернет-провайдеров. При этом 90% выручки приносили корпоративные клиенты, которых было не более 20% от общего числа.

Это привело к множеству нестыковок в первоначальной бизнес-модели, позиционировании и продукте. К примеру, тарифы были рассчитаны для среднего и малого бизнеса, а нам порой приходилось по два раза в неделю ездить в Москву из Брянска. В результате стоимость привлечения клиента была колоссальной относительно получаемых от клиента денег.

Наше первоначальное позиционирование вызывало вопросы. «Почему простая обратная связь стоит 20 000 рублей в месяц?» — недоумевали они. Другие возможности системы никто не замечал. Нужно было понять, как на пальцах объяснить клиенту, что из себя представляет сервис.

Кроме того, корпоративным клиентам требовался функционал, который малому бизнесу был не нужен и усложнял систему. Например, развёрнутая аналитика по сообществу.

Наконец, мы не понимали, кто и для чего использует Copiny. Почему некоторые не могут нарадоваться, а у кого-то запуск был просто провальным?

Интуитивно мы мелкими шагами меняли продукт, систему лицензирования и позиционирование. Но всё это было несистемно и без видения картины в целом. В распутывании этого гордиева узла нам очень сильно помогла книга Стива Бланка «Четыре шага к озарению». Вот какие выводы мы сделали и что это нам дало:

Если корпоративные клиенты приносят нам 90% выручки, значит, нужно ориентироваться на них.

Результат: сейчас наша целевая аудитория — банки, телеком, ритейл, FMCG, авиакомпании и т.д.

Чтобы продавать корпоративным клиентам, нам нужен офис продаж в Москве с хорошей командой сейлов.

Результат: у нас появился офис в Москве с сейлами и аккаунт-менеджерами.

Чтобы удовлетворить запросы корпоративных клиентов, нам нужна более функциональная система и правильное её внедрение у клиента.

Результат: мы сделали полноценную платформу и дополнительные модули, которые подключаем в зависимости от клиента. Также мы стали предлагать полноценные проекты внедрения с обучением сотрудников и дальнейшим сопровождением.

Чтобы окупать разработку более сложного продукта и расходы на продажи, мы должны увеличить цены.

Результат: мы подняли их в более чем 10 раз и придумали новую систему лицензирования. Сейчас полноценное решение стоит от 100 000 рублей до 1,5 млн рублей в год. Новая система лицензирования, новый продукт и в целом другая бизнес-модель вынудили нас отказаться от бесплатного тарифа. В итоге мы были вынуждены отказаться от более чем 10 000 наших бесплатных пользователей. Это решение далось нам нелегко, однако «красота требует жертв».

Была ещё одна проблема. Многие клиенты по-разному воспринимали Copiny: кто-то называл нас книгой жалоб и предложений, кто-то — центром поддержки, кто-то — сообществом. Мы внимательно изучили западных вендоров, посмотрели, как там они позиционируются и называются, в итоге пришли к этому:

Copiny — это платформа для организации клиентских сообществ в интернете. Она позволяет создавать живые онлайн-сообщества, подключать их к сайту и социальным сетям, объединяя разные каналы общения с клиентами.

Мы ещё не закончили наш разворот и пожинать его плоды будем в конце этого года. Однако уже сейчас есть результаты, указывающие, что мы на правильном пути. Выручка в 2012 году выросла более чем в 3,6 раза. В этом году рассчитываем на пятикратный рост.

 Фото: Juho Huttunen