Точка опоры: Как найти ключевых сотрудников в компанию. Изображение № 1.

 

Дмитрий ЗАРЮТА

Основатель EasyTen

В начале бизнес-пути есть всего две вещи: идея и команда. Поскольку идей много и большинство из них не стоят ломаного гроша, команда — единственная ваша ценность. Поэтому к её подбору я относился особенно тщательно. 

Важно выбирать людей, с которыми комфортно: впереди много работы, а значит, с ними придётся проводить много времени. Даже если люди будут суперпрофессионалами, но вы не сойдётесь характерами, это неизбежно приведёт к провалу. Понять, подходит ли вам человек, вы сможете за первые пять минут беседы, на уровне интуиции. 

Довольно сложно найти человека, который на 100% разбирается в тонкостях предстоящей деятельности, особенно в условиях, когда она сама по себе не ясна до конца. В этом случае спасают «горящие глаза» — фраза, означающая вовлечённость, инициативность, страсть, желание быстро учиться и заниматься именно тем, что нравится. Например, горящие глаза первого члена команды EasyTen Никиты Пестрова были видны даже сквозь текст объявления о поиске работы на форуме iPhones.ru. Потом Никита привёл около десяти новых людей, пять из которых прижились.

Я предпочитаю говорить прямо, чего хочу, и объяснять,
в каких случаях придётся расстаться. Будьте честны и постарайтесь договориться обо всех возможных ситуациях

 

Я предпочитаю говорить прямо о том, чего хочу, и объяснять, в каких случаях придётся расстаться. Постарайтесь договориться обо всех возможных ситуациях. Если это невозможно, хотя бы определите принципы, по котором будут приниматься решения в непредвиденных обстоятельствах. Очень советую подписать понятийное соглашение и зафиксировать договорённости — юридической силы это иметь не будет, но, как правило, ставя подпись, люди более склонны выполнять обещания. 

Помните: 90% импульсивных браков в Лас-Вегасе заканчиваются неудачно — не вижу причин не применить эту статистику к коллегам. Только поработав с человеком некоторое время, вы сможете понять, действительно ли стоит идти с ним дальше.

 

Точка опоры: Как найти ключевых сотрудников в компанию. Изображение № 2.

 

Алексей САПКИН

Сооснователь Ремонтник.ру

Первое время «Ремонтник» титаническими усилиями тянули фактически два человека: визионер (он же ИП, руководитель, дизайнер, менеджер и оператор на телефоне) и программист. Ну и фрилансеры, часть из которых стали со временем почти родными. Я на стадии запуска участвовал в основном деньгами, которые зарабатывал на другой работе, и это лучшее, что я на тот момент мог сделать для проекта.

Дальше команда формировалась со скоростью 2–3 человека в год. Её пополняли только жизненно необходимые именно на тот момент люди. Маркетолог-аналитик, потом — руководитель техподдержки и генеральный директор, штатные разработчики и модераторы. Мы выбирали самых лучших из тех, которые могли согласиться работать на стартап.

членов команды так и надо подбирать, чтобы индивидуальные способности каждого могли бы быть максимально раскрыты в проекте и принести ему столько пользы, сколько возможно

 

За прошедшие 3–4 года они ещё и «прокачались», в последнее время к нам пришли и новые звёзды, так что сейчас на «Ремонтник» работает настоящая дрим-тим. 

На «Постнауке» была лекция об «алмазном правиле этики»: «Сделай то, чего никто не может, кроме тебя. Приноси пользу наибольшему числу людей, но именно в том, в чём никто, кроме тебя, не может принести эту пользу». По-моему, членов команды так и надо подбирать, чтобы индивидуальные способности каждого могли бы быть максимально раскрыты в проекте и принести ему столько пользы, сколько возможно. Вот тогда проект будет развиваться и все будут счастливы, довольны работой и собой.

 

Точка опоры: Как найти ключевых сотрудников в компанию. Изображение № 3.

 

Денис ПЕРКОВСКИЙ

Сооснователь WinWin Apprentice

Команда — это группа единомышленников, абсолютно доверяющих друг другу. При этом она должна отвечать потребностям проекта. Мы разделили работу компании на функциональные зоны, для каждой из которых требовались люди определённого склада.

Помимо профессиональных качеств учитывались жизненные ориентиры, образ мышления, особенности поведения. Где-то требовались внимательность, прагматичность, дипломатичность и уравновешенность, а где-то — склонность к риску, настойчивость, наглость и агрессивность.

Важно оценивать себя и членов команды объективно. 
Это надолго сохранит команду

 

Но решающим фактором в выборе команды была мотивация её членов. У меня есть проблема — я стремлюсь всё контролировать. Но люди, живущие проектом, не нуждаются в контроле. Важно оценивать себя и членов команды объективно. Это надолго сохранит команду.

Хотя наша компания и занимается профессиональным подбором персональных ассистентов для руководителей, подбор помощника для себя оказался нелёгкой задачей. Какое-то время мы были «сапожником без сапог», что выводило нас из равновесия. Нам пришлось направить все наши усилия на поиски: спрашивали друзей, знакомых, искали в интернете. Но помощь пришла от преподавателей МГИМО, который мы с партнёром окончили. Студенткам оказалась интересной такая работа у нас, тем более что и условия мы предложили интересные: сменный график и привлекательная заработная плата. Некоторые из отобранных тогда ассистентов стали частью нашей команды.

Точка опоры: Как найти ключевых сотрудников в компанию. Изображение № 4.

 

Владимир ЕРМАКОВ

СEO GlobeIn 

Цель нашего проекта — создать платформу, которая помогает ремесленникам со всего мира продавать свои изделия через интернет. Так что у нас изначально сложилась глобальная команда. Все сотрудники пришли по-разному, но многие и раньше были как-то связаны с социальным предпринимательством или просто очень увлеклись нашей идеей.

Когда мы только придумали GlobeIn, нужно было протестировать идею, понять, есть ли спрос на ремёсленные изделия из разных стран. Мы тогда уже были в США и планировали развиваться здесь. Наш сооснователь Настя Мирон мгновенно собрала вещи и одна на автобусе поехала в Мексику, ездила по деревням, знакомилась с ремесленниками и в итоге выложила в интернет несколько сотен изделий и историй мастеров с фотографиями и видео. Это и стало отправной точкой.

Трудность в том, что специалисты среднего уровня
не особенно сильно двигают проект вперёд, их нужно постоянно мотивировать и контролировать, а от крутых специалистов сложно добиться преданности команде

 

C Питом, который занимается развитием бизнеса и контентом на сайте, мы познакомились через каучсёрфинг, когда ездили в экспедицию в Среднюю Азию. А вот специалиста по маркетингу мы уже искали всеми возможными способами, в том числе через объявления в интернете. Региональных менеджеров в разных странах тоже искали по-разному: иногда находили активных социальных предпринимателей во время наших экспедиций, иногда спрашивали знакомых, которые «крутятся» в этой теме.

Сейчас у нас в основной команде четыре человека, включая меня, директора по операционному управлению, маркетолога и специалиста по контент-маркетингу, который также занимается развитием бизнеса. Ещё около 15 человек работают с нами из разных стран, включая программистов на Украине. На то, чтобы собрать такую команду, ушло около двух лет, но она всё ещё не полная — сейчас нам нужен хороший специалист по развитию проекта, и его найти оказалось сложнее всего. Трудность в том, что специалисты среднего уровня не особенно сильно двигают проект вперёд, их нужно постоянно мотивировать и контролировать, а от крутых специалистов сложно добиться преданности команде.

 

Точка опоры: Как найти ключевых сотрудников в компанию. Изображение № 5.

 

Георгий САРИБЕКЯН

Основатель Feelosophy

Главным принципом отбора людей в первую команду была экономичность, но это очень большая ошибка. Первый продавец работал за 500 рублей в день, но открывал магазин стабильно часа на два позже, ничего не делал, хамил покупателям и был таков. В итоге всё закончилось в ОВД Басманное.

Изначально в команде было три человека: продавец, человек, отвечавший за поставки одежды и красоту в магазине, и я (вёл документы, печатал футболки, ездил в цеха отшивать и т.д.). Плюс люди, помогавшие за идею в свободное от основной работы время.

При подборе участников нужно чётко распределять функции между членами команды, у каждого должна
быть своя зона ответственности

 

Чтобы собрать команду нынешнего образца, пришлось потратить два года, «перепробовать» разных людей, знакомых и незнакомых, с опытом работы и без, молодых и не очень.

При подборе участников нужно чётко распределять функции между членами команды — у каждого должна быть своя зона ответственности. Любой человек в чём-то лучше других, у него есть свои сильные стороны, которые стоит использовать.

Фотография на обложке: Fotobank.ru/Getty Images