Андрей КРИВЕНКО

Основатель и гендиректор сетей «Избёнка» и «ВкусВилл» 

Впервые в Англию с целью посмотреть, как устроена английская продуктовая розница, я отправился в 2012 году. Тогда мы готовились к запуску магазинов «ВкусВилл» и отправились в путешествие вместе с парой директоров из нашей компании за вдохновением. Я много читал об английских супермаркетах и знал, что нам будет чему поучиться. В тот раз мы не организовывали специальных встреч с нашими коллегами — просто ходили по магазинам и подмечали интересные идеи. Такого знакомства на первых порах было достаточно. После открытия первых «ВкусВиллов» я пообещал всем руководителям отделов и директорам (их девять человек) поездку в Лондон на полноценную бизнес-экскурсию, как только наши новые магазины будут признаны успешными как с экономической, так и с идейной точки зрения.

Бизнес-путешествие в Лондон состоялось лишь в апреле 2014 года. За три дня мы посетили крупнейшие магазины Англии (Tesco, Waitrose, Asda, Morrisons, Sainsburys, Lidl) и пообщались с их официальными представителями. Первое, что удивило, — с какой открытостью англичане рассказывали о финансах своих компаний. Мы ни разу не услышали отговорку: «Это конфиденциальная информация». Нам рассказали и о ежедневной выручке, и о планах на ближайшие пять лет.

Нашей целью в этой поездки было понять, как улучшить нашу работу. Мы хотели узнать, как коллеги решают проблему скоропортящихся товаров, поддерживают лояльность покупателей и обучают сотрудников.

Изучение английской розницы помогло нам понять,
что проблемы у всех в мире одинаковые, но все по-разному
к ним относятся и по-разному их решают

 

В Англии идёт война за покупателя. Лондон — это не Москва, где на каждое предложение найдётся спрос. Поэтому там с посетителями принято заигрывать. На акции, скидки и выгодные предложения англичане давно не клюют. У них однозначно и бесповоротно закончилось то время, когда фраза «Sale 20%» могла стать мотиватором зайти в магазин. Приходится конкурировать продуктовыми предложениями — выбирать некую специализацию — и «мулечками», типа уменьшенной дисконтной карты покупателя, которую удобно повесить на ключи в качестве брелока.

Все конкуренты отлично знают сильные стороны друг друга. Про Tesco говорят, что это машина. Они чётко, быстро и профессионально открываются и развиваются. В Morrisons продают лучшие фрукты и овощи. Sainsburys сотрудничают с большим количеством мелких фермеров. Конкуренция за покупателя очень жёсткая, но каждый игрок стремится не столько превзойти другого, сколько найти свой особый путь развития. Сейчас для всех сетей доставка — глубоко убыточный проект. Её развивают лишь для того, чтобы идти в ногу с конкурентами. Мы доставку продуктов запустили ещё в прошлом году, и тоже рассматриваем это направление лишь как дополнительный сервис. Впрочем, будущее у неё всё же есть. В Tesco через пять лет это направление должно генерировать 25% от общей выручки.

Чужие идеи: Чему сеть «Избёнка» научилась у английских конкурентов. Изображение № 1.

Воруют продукты из английских супермаркетов так же, как и в России, — 2% общего ассортимента, из которых половину воруют покупатели и столько же сотрудники. Директор одной английской сети признался, что на днях полностью распустил службу безопасности, так как уличил их в опустошении холодильников вместе с другими сотрудниками компании. 

Кстати, сотрудников в Англии увольняют только в крайних случаях. Как сказал директор Tesco: «Человек должен быть слишком тупым, чтобы его уволили». Работников постоянно обучают и развивают. Впрочем, в ближайшую пятилетку англичане массово планируют отказаться от людей в магазинах. По их мнению, на смену кассирам повсеместно придут роботы и автоматизированные кассы.

Также мы побывали на огромном распределительном центре компании Morrisons. Он обслуживает 140 гипермаркетов и в час принимает 60 фур с продукцией. Были поражены тем, как удалось побороть проблему пересортицы — одновременного излишка и недостачи одного наименования товара, но разного сорта. Старая система у них была такая же, как наша: комплектовщик получает в письменной  форме заказ на сборку продукции, и, как говорится, в путь. Ошибок при такой системе — 1–2%. Уже два года английский склад работают по новой технологии, которая делает всего 0,1% ошибок. Все задания комплектовщик получает голосом от оператора-робота. Никаких бумажек или устройств у него нет. Нам продемонстрировали, как это работает.

Выходит комплектовщик с гарнитурой и говорит: «Готов». Система ему отвечает: «Начинаем сборку заказа 1023, иди к ячейке 20, положи две коробки». Комплектовщик идёт и, когда кладёт коробки в тележку, отчитывается перед компьютером. Система проверяет, действительно ли он собрал то, что нужно. Если всё совпадает, даёт следующий заказ. Если нет — повторяет заказ и отмечает ошибку. Я был настолько поражён чёткостью, что тут же с коллегами приступил к разработке и внедрению подобного алгоритма у нас.

Изучение английской розницы помогло нам понять, что проблемы у всех в мире одинаковые, но все по-разному к ним относятся и по-разному их решают. Останавливаться на Англии мы не планируем. Есть ещё розница Америки, хай-тек Японии и Кореи. Скоро поедем за идеями туда.

Фотографии: Тимур Аникеев