Посетители мебельной выставки Orgatec в Кёльне толпились вокруг стенда с надписью Nayada и рассматривали столешницу из карбона. Возле другого стола они пытались понять, как удалось соединить в монолитной поверхности дерево и стекло. 39-летний Дмитрий Черепков, основатель компании «Наяда», сиял от удовольствия: проект «12 столов для руководителей» создавал ему неплохое паблисити.

15 лет назад Черепков сделал популярным диковинный по тем временам товар — офисные перегородки. Сейчас его компания лидирует на рынке, хотя его наводнили сотни конкурентов. Разноцветные перегородки «Наяды» стоят в офисах АФК «Система», «Вымпелкома». В 2012 году компания выручила $130 млн. История его компании — о том, что даже на скучном рынке можно вести изобретательный бизнес и вовремя совершать экспансии в новые ниши.

 

Красота и Lepota: Как преуспеть в продаже необычной офисной мебели. Изображение № 1.

Старт

Заниматься бизнесом Черепков начал на четвёртом курсе факультета радиоэлектроники МГТУ имени Баумана: в 1994 году вместе с соседом по общежитию стал закупать продукты на базах и перепродавать в магазины. История довольно типичная для того времени: из-за того, что стипендии не хватало на жизнь, бизнесом тогда занялись создатель «Евросети» Евгений Чичваркин и совладелец «Еврохима» Андрей Мельниченко.

Для регистрации фирмы Черепкову нужно было придумать название. Но нужное слово никак не приходило на ум. Идею подала девушка, разгадывавшая кроссворд в коридоре бауманского общежития. «Наяда — нимфа рек и озер», — произнесла она, когда Черепков проходил мимо с мусорным ведром, погружённый в мысли о бизнесе. Незнакомое слово ему понравилось, и компанию нарекли «Наядой». С тех пор она превратилась в группу с 18 представительствами в регионах и 5 производственными дивизионами.

Последний год обучения Черепков размышлял, каким бизнесом заняться. Думал даже открыть спутниковый канал. Но однокурсники уговорили его взяться за кое-что более земное — торговлю стройматериалами.

 

 

 

Бизнес пошёл, и в 1996 году бывшие студенты открыли производство водосточных труб.

 

 

 

«У меня всегда сидело что-то внутри, — признаётся Черепков, — хотелось решать задачи посложнее, а не только продавать». Клиент из нефтяной компании попросил поставить перегородки в офис. Их требовалось импортировать, в России никто этого не делал — посмотреть, что это такое, можно было лишь в голливудских фильмах о жизни корпораций.

Черепков нашёл зарубежного поставщика, но партнёры задержали поставку на два месяца. Это было довольно трудное время для компании. «Нас вызывали на встречи, похожие на стрелки, там такие большие дяди вели серьёзные разговоры», — вспоминает Черепков. Заказ он всё-таки выполнил, но понял, что зависеть от импорта опасно.

Специалисты его компании из числа выпускников Бауманки изучили устройство иностранных офисных перегородок и придумали собственную конструкцию металлического каркаса, к которому можно крепить стенку из стекла, гипсокартона или другого материала. «Мы до сих пор сами всё придумываем, — говорит глава компании. — Я находил наши решения в Турции и в Китае: приезжаешь на завод, а там наши конструкции».

Перегородки собственного производства, собранные в цеху на Коровинском шоссе, появились накануне кризиса 1998 года. Первый клиент — дилер BMW, компания «Автодон» — остался доволен: на этот раз «Наяде» удалось не сорвать сроки. Сейчас она выполняет с задержкой только 2% заказов.

Продвижение

Находить клиентов было нелегко. «Рынок был на нуле, он был не готов», — вспоминает Черепков. Первое время «холодные» звонки не работали. Вскоре предприниматель понял, что нужно «идти на стройку» и договариваться с заказчиками и архитекторами офисных комплексов.

На контакт они шли нелегко. По словам главы компании, тогда все ставили простые гипсокартонные стены — про разнообразные виды перегородок мало кто знал. В газетах объявлений, куда Черепков давал рекламу, были разделы «Строительство» и «Мебель», а его товар находился где-то посередине.

 

 

 

«Это классика: на стыке двух сегментов рождается новая ниша», — говорит Черепков.

 

 

 

Чтобы доказать незаменимость своей продукции, «Наяда» придумывала резкие рекламные ходы. В 1999 году команда КВН Новосибирского университета разработала календарь со слоганом «Перегородки должны быть прозрачными», призванный убедить строителей отказаться от гипсокартона. «Мы обыгрывали тему в сюжетах, вплоть до разделения мужской и женской бани, — вспоминает Черепков. — Сейчас это банальность, но тогда календарь воровали со столов».

Он вынужден был рекламировать не свою компанию, а тип продукции, убеждать, что он нужен рынку: «Мы ходили на стройку, проводили семинары, читали лекции в архитектурных институтах».

Красота и Lepota: Как преуспеть в продаже необычной офисной мебели. Изображение № 2.

Конкуренты

«Со временем рынок стал более зрелым, — говорит Черепков. — В 2002 году начали появляться конкуренты, компании, которые хотели монтировать перегородки сами». «Наяда» продавала им комплектующие со скидкой до 50% как оптовым покупателям, они докупали стекло и искали клиентов. Тем же самым занималась и компания Черепкова.

На переговорах с потенциальными заказчиками он всё чаще слышал: «Нам говорят, что сделают ту же „Наяду“, но на 3% дешевле». Он пытался договориться с конкурентами о разграничении сфер влияния, но ничего не вышло. Рынок рос, на нём появлялось всё больше компаний, предлагающих поставить перегородки в офис.

Тогда Черепков начал искать выход из ситуации. «Мы анализировали, куда податься», — вспоминает он. Можно сконцентрироваться на производстве, но уже тогда было понятно, что молодые конкуренты вскоре тоже откроют свои цеха, позаимствовав технологию Черепкова. Можно отсечь дилеров, которые создают конкуренцию.

 

 

 

«Наяда» выбрала второй вариант — отказалась продавать товар
со скидкой конкурентам.

 

 

 

Она оставила большой дисконт только на тех направлениях, которые традиционно продавались через дилеров, — вроде лёгких перегородок для разделения рабочих мест (лучше шли через мебельные салоны). «Мы не перестали пересекаться по заказам с конкурентами, но они уже не могли говорить, что продают то же самое», — говорит Черепков.

Одновременно компания открывала представительства в регионах (сейчас их 18 в России и СНГ). Черепков предлагал местным предпринимателям 49% доли в филиале — с условием, что назначать директора будет он сам.

Благодаря таким партнёрствам выручка от региональных продаж выросла. Если раньше они составляли треть оборота, то сейчас — половину. При этом Черепков старается дать каждому подразделению как можно больше самостоятельности: «У меня нет страсти сделать всё — этой детской болезнью мы переболели». Глава «Наяды» понимает, что компания с 1 300 сотрудниками не сможет дать клиенту индивидуальный подход, как небольшая фирма.

Проект "0-24". Евгений Полянцев. Изображение № 6.Проект "0-24". Евгений Полянцев

Новый рынок

Из окна офиса на Бережковской набережной видны башни Москва-сити. Во время их строительства «Наяда» стала сотрудничать с их застройщиком, турецкой Enka — теперь её перегородки стоят у ВТБ и других арендаторов небоскрёбов. Черепков показывает буклет, где собраны лучшие работы компании, — там можно найти офисы «ВКонтакте» и «Яндекса». Цветное стекло и яркие «корпоративные цвета» — никаких серых перегородок. Черепков говорит, что ему надоела серость. Буклеты показывают заказчикам, что можно обустроить офис иначе. Но несмотря на это, хитом остаётся простейшая перегородка «Стандарт».

«Мы уже сильно исчерпали то, что может быть в перегородках», — признаёт Черепков. На запрос об офисных перегородках в Москве «Яндекс» выдаёт 6 млн ответов. На рынке работают сотни мелких и несколько крупных компаний, чей оборот исчисляется сотнями миллионов рублей. «Наяде» удалось остаться лидером рынка, но Черепкову этого недостаточно.

Он решил открыть новое направление и создал бренд мебели Lepota. Зачем? «Дизайн развивать, во-первых, интересно, — размышляет Черепков, — а дальше — придумаем, зачем». Он привык сначала генерировать идею, а потом убеждать себя, почему это нужно. Логика такова: в обороте западных производителей перегородок 30% занимает мебель.

 

 

 

Конкурировать
с лидерами в недорогом сегменте бессмысленно — нужно делать 
уникальные вещи.

 

 

 

Первый такой проект — стальной стул по проекту немецкого архитектора Даниэля Дендры. «Нам нужно было делать совместный проект для „Дизайн-week“, — вспоминает Черепков, — но на его стуле невозможно было сидеть: в рёбра впивался металл. Я его убеждал сделать по-другому». В итоге этот стул получил первый приз на «Архмоскве». «Но мы его продали на раз-два, — признаёт глава компании. — Но это нормально, такие вещи создают ауру бренда».

Ещё одна история — столы для руководителей по проектам российских архитекторов. К делу привлекли Сергея Чобана, нынешнего главного архитектора Москвы Сергея Кузнецова и других. За неделю до выставки Orgatec столы всё ещё не были готовы — инженеры «Наяды» разрабатывали технологию работы с карбоном, думали, как сделать трёхметровый стол из сплошного массива дерева. Проект стоил $260 000. Это был маркетинг: топы предпочитают итальянскую мебель и тратить $6 000 за стол из Подмосковья пока не готовы.

Впрочем, это не пугает Черепкова. Когда-то его перегородки фактически создали рынок — теперь пора опять продать стране что-то новенькое. Бизнесмены покупают офисную мебель так же живо, как до кризиса, — у карбоновых столов есть шанс.

Фотографии предоставлены компанией «Наяда»