За восемь лет существования «Мегаплан» не раз сталкивалась с трудностями, но ему удалось захватить 20% рынка программ для управления проектами и достигнуть оборота в 100 млн рублей в год (оценка Cnews).

 

Сооснователь компании Михаил Смолянов рассказал H&F историю своего бизнеса, из которого в ближайшем будущем надеется выйти.   

 

 

Михаил СМОЛЯНОВ

Сооснователь «Мегаплана»

Как всё начиналось

 

Я учился на мехмате МГУ вместе с нашим будущим главным разработчиком Сергеем Михайловым. Мы вместе играли в футбол, и к нам периодически присоединялся его одноклассник Михаил Уколов (Уколов также сооснователь интернет-магазина «Ютинет». — Прим. H&F). 

В 2001 году я пошёл работать в техподдержку компании «ПК-Софт», которая создавала программы для автоматизации бизнеса. Я быстро понял, что большинство проблем пользователей не из-за софта, а из-за плохой инфраструктуры, и создал отдел по обслуживанию ИТ-инфраструктуры клиентов. Мы тянули сети, настраивали серверы, ставили антивирусы, по сути, были приходящими сисадминами, которые сначала всё правильно настраивали, а потом поддерживали. Я получал удовольствие, когда мог объяснить клиенту, какие у него проблемы, как мы можем их решить, а в итоге он покупал наши услуги. Потом я дорос до коммерческого директора и стал не только обслуживать ИТ-инфраструктуру, но и продавать основные услуги компании — внедрение и доработку софта для автоматизации складского учёта и логистики.

В какой-то момент я решил уйти, потому что моя неуёмная энергия начала напрягать основателей «ПК-Софта» — это были взрослые люди, которым не хотелось менять подход к работе каждый месяц. За три месяца до ухода я начал обзванивать клиентов, чтобы предупредить, что я передаю проект коллегам. И от одного из наших ключевых клиентов я получил предложение о работе. Они занимались продажей консервов. Они позвали работать управляющим директором к себе. Это было начало 2005 года, и по тем меркам компания была очень крупная: годовой оборот составлял порядка $40 млн. Cредний возраст сотрудников составлял 35–40 лет — сложно было найти к ним подход. Со временем у меня получилось, и я перестал думать о возвращении в IT, потому что там все были маленькими и смешными, а в реальном секторе крутились совсем другие деньги. У меня получалось управлять крупной компанией. Несмотря на то что учредители поставили амбициозный план по выручке и прибыли, я его перевыполнял.

Я бы продолжил там работать, если бы не проблемы со здоровьем. На меня напали хулиганы и сильно избили. Несколко месяцев в больнице, несколько операций — в лице у меня теперь 23 титановые пластинки.

После долгого перерыва и восстановления я начал искать работу генеральным или коммерческим директором в торгово-производственных компаниях.

 

 

 

 

 

Мне не интересно быть пассивным акционером, который не может влиять на развитие компании. У меня много новых идей и нужны деньги на их реализацию

 

 

 

 

 

Но я был молод, к тому же долгий перерыв в работе говорил не в мою пользу — в компаниях, которые подбирали сотрудников через кадровые агентства, я дальше собеседования с агентством не проходил. Мне больше не попадались такие же адекватные и финансово подкованные собственники, как раньше, — в основном это был быдло-бизнес, который живёт по понятиям. Они ждали, что коммерческий директор будет не строить нормальную систему продаж, а хорошо продавать за откаты.

Летом 2006-го у нас с моими старыми знакомыми Уколовым и Михайловым зашёл разговор о софте для автоматизации процессов. Самой компании «Ютинет» нужно было какое-то решение. К тому моменту я уже был знаком с рынком и понимал, какой бардак там творится. Были только дорогие и сложные решения. В октябре мы взялись за разработку «Мегаплана».

 

Первые шаги

Первый интерфейс нам делала Студия Артемия Лебедева, мы с ними договорились о приемлемой цене. Перед тем как взяться за работу, они описывают сценарии по всем будущим модулям. Мы в этот момент надеялись сделать полную систему для управления бизнесом, включая складской учёт, логистику, CRM и прочее. Но нарисовать интерфейс всех модулей денег не хватало. Мы решили делать модуль по управлению задачами и проектами. Не думаю, что было правильное решение. Я тогда настаивал на том, чтобы двигаться в оперативно-складской учёт, в котором я хорошо разбирался. Плюс сам этот рынок больше: это понятная вещь, которая нужна практически любому бизнесу. Управление задачами и проектами нужно далеко не всем компаниям. Но большинство решило, что надо начать с задач и проектов.

В сентябре 2007 года мы стали тестировать софт на «Ютинете». К концу года мы объявили о бета-тестировании на «Хабрахабре». Первый клиент заплатил нам деньги, когда стадия бесплатного тестирования ещё не закончилась. Он написал, что ему всё нравится. Это был владелец завода по производству пластиковых бутылок.

Весной 2008 года анонс проекта опубликовал у себя на сайте Артемий Лебедев. Это дало нам кучу трафика и регистраций. К лету мы вышли на текущую операционную самоокупаемость. Вложения в $350 000 мы не отбили, но нам удавалось платить небольшую зарплату себе и программистам. Мы думали, всё будет хорошо, но потом начался кризис.

 

Привлечение инвестиций

В 2008 году мы стали проседать по выручке: люди не готовы платить за софт, когда всё плохо. У нас SaaS-продукт, и его нельзя своровать, как все привыкли делать с софтом. Клиенты считали, что платить нам 5 000–7 000 рублей в месяц — это какое-то великое дело. К тому моменту у нас было около 300 клиентов. Но это не помогало. Мы пытались подрабатывать и продавать консалтинговые услуги. Я начал поиск инвестора.

2009 год был для нас очень сложным. Но к декабрю мы закрыли сделку с фондом IQ One. Для нас это были не очень хорошие условия: фонд забрал 51%. Оценка была в несколько миллионов долларов.

Но это позволило нам улучшить финансовое положение. Мы сделали новые продукты: модуль финансового учёта, CRM. Чтобы увеличить денежные потоки, мы придумали акцию — тем, кто платил за продукт за год вперёд, мы дарили айфоны и айподы. Эта акция просто выстрелила: к нам пришло ещё 200 клиентов и их стало 900.

Начались и сложности. У IQ One очень жёсткие требования к отчётности, значительная часть моих сил уходила только на то, чтобы заполнить гору бумаг для людей, которые не понимают, как устроен IT-бизнес.

 

«Мегаплан»: Разработчик софта, переживший кризис и натиск инвестора. Изображение № 1.

 

Несмотря на это, «Мегаплан» рос и развивался — постепенно число сотрудников компании превысило 100 человек. И у нас появился наёмный генеральный директор. Я уже думал, что можно сидеть спокойно смотреть, как он управляет бизнесом. Но бизнес перестал быть стабильно прибыльным. Затраты на рекламу слишком выросли и появлялись конкуренты с инвестициями. А у нас с инвестором всё было непросто. С одной стороны, IQ One кредитовал компанию, закрывая кассовые разрывы, с другой стороны, захотел частично выйти из проекта. И я начал искать инвестора для следующего раунда. Нами заинтересовались крупные фонды, один из них даже американский, у которого на тот момент не было сделок в России.

Неожиданно на нас вышла компания «1С». Она казалась нам не только подходящим инвестором, но и хорошим партнёром: нам нужна была интеграция с бухгалтерией, которую они могли предоставить. В результате у IQ One осталось 26% (В ходе сделки «Мегаплан» был оценён в $16 млн, по данным газеты «Коммерсантъ». — Прим. H&F). Когда мы перестали быть финансово зависимыми от IQ One, ситуация с отчётностью и прочей бюрократией стала проще, работать стало легче.

Хотя, если бы мы подождали год или два, оценка компании была бы в несколько раз выше, но мы не торговались по цене, надеясь на продуктовую синергию и интеграцию с партнёрской сетью. Правда, пока так ничего из этого не получили. С другой стороны, не факт, что с каким-нибудь фондом ситуация была бы лучше.

 

После сделок 

На привлечённые средства мы переработали продукт CRM. Кроме того, мы сократили рекламную активность, и темпы роста не изменились. Быстрее, чем растёт рынок, бежать не получится.

По итогам 2013 года у «Мегаплана» 10 000 платных и 20 000 бесплатных клиентов, мы немного перевыполнили план по выручке — компания стала прибыльной. Начало 2014 года прошло со значительным перевыполнением плана по прибыли. Несмотря на это, в мае совет директоров принял решение снять меня с должности генерального директора. В данный момент я не участвую в жизни компании, возможно, в будущем, буду. Хотя я хочу продать свою долю. Мне не интересно быть пассивным акционером, который не может влиять на развитие компании. У меня много новых идей и нужны деньги на их реализацию.

Сейчас я занимаюсь развитием «Мегапрорыва» — центра обучения для малого и среднего бизнеса. Предпринимателей учат строить финмодели, принимать инвестиционные решения, создавать отделы продаж, системному подходу к продажам и маркетингу, делегированию. Я очень хочу, чтобы малый и средний бизнес играл значительно большую роль в экономике страны, чем сейчас. На примере десятков тысяч клиентов «Мегаплана» я видел, какие проблемы в основном стоят перед предпринимателями, где им не хватает знаний, чтобы работать более эффективно и быстрее развиваться. Цель «Мегапрорыва» на ближайшие годы — обучать 10 000 предпринимателей в год  очно и десятки тысяч через вебинары и онлайн-видеокурсы.

 

 Фотографии: Михаил Голденков