Амбициозный стартап

Однажды мне повезло, и я попал на работу в один из самых ярких и громких на тот день российских стартапов — в компанию Displair, которая занималась производством воздушных дисплеев. Для провинциальной Астрахани, родины проекта, это был настоящий бизнес-оазис: под одной крышей собрались самые талантливые специалисты региона — от инженеров до менеджеров по продажам. Здесь не надо было объяснять, как расшифровывается CV, что такое таргетинг или кто такие Ernst&Young. Международные амбиции руководства, тимбилдинг, регулярные собрания всей команды делали своё дело: каждому из нас хотелось прыгнуть выше головы, показать свою значимость в общем деле. В первую свою рабочую неделю я добился договора о сотрудничестве с российским Epson.

За полтора года я изучил сильные и слабые стороны Displair и, когда задумался о собственном деле, уже знал, как надо поступать руководителю, а как лучше не стоит. Список того, как лучше не делать, выглядел примерно так.

 

— Нанимать большой штат сотрудников;

— Усложнять бизнес-процессы, бюрократизировать деятельность компании;

— Делать ставку на инвестиции, а не на продажи и развитие компании на рынке;

— Постоянно откладывать выпуск продукта, внося в него бесконечные изменения;

— Пытаться наладить производство, не имея такой компетенции.

Когда мой коллега по Displair Игорь Павлов позвал меня в свой проект по производству многофункциональных компактных сварочных аппаратов Rezonver, я уже внутренне созрел. Игорь смог привлечь лучших инженеров, которые создали первые прототипы. Мне в качестве руководителя предстояло организовать производство и наладить продажи. Для второй задачи я рекрутировал из Displair ядро маркетингового отдела.

Вышло так, что за полгода до того, как российские СМИ опубликовали обращение Максима Каманина, объявившего, что Displair закрывается, четверо бывших сотрудников стартапа зарегистрировали свою компанию и начали путь к неизвестному для них рынку.

Всё наоборот

Как и планировалось, мы не стали растить в компании большой штат. На самом деле чем меньше людей, тем больше ответственность каждого. Пять основателей Rezonver являются одновременно и костяком команды. Двое отвечают за техническую часть, один — за продвижение, один — за общение с партнёрами, а я как генеральный директор отвечаю за всё. Когда необходимы новые компетенции или просто свободные рабочие руки, мы пользуемся аутсорсом.

Мы не стали экспериментировать и самостоятельно пытаться наладить производство, поэтому с самого начала искали опытного партнёра, который взял бы на себя эту часть бизнеса. Но найти его оказалось не так просто.

Бесконечная Одиссея

Саратов, Кострома, Москва, снова Кострома, Питер — поездами, попутками — этот маршрут я одолел всего лишь с рюкзаком за спиной. В рюкзаке лежал наш первый работающий прототип. Собираясь в путешествие, я разослал письма потенциальным партнёрам, назначил встречи и взял с собой денег, которых хватало ровно до Питера. На обратный билет уже не было, и, что делать после, я не знал.

В Саратове меня встретили производители антенн, очень заинтересовались, но когда я вдумался в их предложение, то понял, что под этими ребятами мы с командой снова станем наёмными рабочими, а барыши будут уходить в Саратов.

В Москве за один день я провёл двадцать встреч. Бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, представители фондов. Всех интересовало только одно: сколько надо вложить сегодня, сколько получится вытащить завтра и насколько выгодно будет выйти из компании. Возможно, этот подход правильный в IT. Мало кто из российских инвесторов в России имеет дело с масштабным промышленным производством. Мало кто знает, сколько нужно времени, чтобы это производство запустить. Большинство думает, что достаточно большого транша, чтобы продукт уже через месяц появился в магазине. В столице мы не нашли нужную нам производственную экспертизу, и я отправился дальше.

В Костроме впервые в жизни я полетал на дельтаплане. Долго разговаривали с потенциальным партнёром, у которого свой завод. Мне сказали, что мы молодцы, но вкладываться не будут из-за своих внутренних проблем. Спросили: «Что будете делать, чтобы оторваться от Китая?» Я ответил: «Развиваться» — и уехал в Петербург.

Первые успехи

В Петербурге я был на предприятии, которое специализируется на оборонных заказах. Начальство предложило производственные мощности за деньги, которых у нас тогда не было. После встречи я уже думал, что скажу команде и как буду добираться домой (денег на обратную дорогу в Астрахань уже не осталось), как вдруг раздался звонок. Общий знакомый свёл меня с владельцем холдинга «ТАЙПИТ», в который входят несколько производственных компаний. Это было то, что мы искали. Холдинг оказался готов вложить столько денег, сколько потребуется для быстрого старта и скорого выхода на окупаемость. Это меня воодушевило, и я повёз домой хорошие новости для команды (именно команда скинулась мне на обратный билет).

Мы подписали с «ТАЙПИТом» договор сотрудничества, по которому холдинг берёт на себя производство, логистику и сбыт сварочных аппаратов, мы же оказываем маркетинговую поддержку и отвечаем за разработки новых продуктов.

Сегодня, спустя год нашего сотрудничества, мы имеем два уникальных для рынка продукта — ультракомпактный сварочный аппарат RezonverPride весом всего 3,5 килограмма и силой тока 200 ампер (такую силу тока обычно имеют аппараты от 12–15 килограммов) и аппарат, объединяющий ручную дуговую варку и воздушно-плазменную резку металла в одном корпусе, RezonverHybrid. Мы разработали резонансную технологию преобразования энергии, подали заявку на патент, получили дату приоритета (к сожалению, в России от заявки до получения документов проходит от года до двух лет, поэтому в этой области приходится только ждать).

Готова первая серийная партия из 500 сварочных аппаратов Rezonver, которые совместными с «ТАЙПИТом» усилиями мы произвели на заводе в Санкт-Петербурге. Около двадцати крупных оптовых и розничных сетей в России и нескольких странах СНГ ожидают нашей поставки, чтобы начать продавать.

Работая над новым продуктом, я сформулировал для себя три правила, которые могут пригодиться и другим начинающим бизнесменам.

 

 Узнайте спрос, а потом думайте о производстве. Современные предприниматели так сильно загораются собственной идеей, что не замечают факта: кроме них самих, продукт может быть никому не интересен. Не бойтесь выйти с питчем на крупнейших клиентов, как только получите прототип. После этого станет ясно — продолжать выпускать продукт или заняться чем-то другим.

 Если никогда не работали с производством, даже не пытайтесь делать всё сами. Вам нужен человек, который знает возможности конкретного завода, знает, как работает инфраструктура, какие комплектующие можно достать, как долго их везти и, самое главное, каким должен быть промышленный образец, чтобы его можно было делать серийно.

 Не зацикливайтесь на одной модели. Дистрибьюторы любят, когда у компании большой модельный ряд. Есть два вида стартапщиков. Одни годами мучаются над прототипом, а когда считают его полностью готовым, возможности для выхода на рынок уже ушли. Другие выпускают рабочий, но несовершенный продукт, собирают отзывы клиентов и в новой модели учитывают прежние недоработки. Одни тратят годы, и у них ничего не выходит, другие в это время получают прибыль на пути к идеалу. Первые не хотят ошибиться, вторые ошибаются, но их бизнес растёт быстрее.