На прошлой неделе в Киеве прошёл международный форум «РестоПрактики», главной темой которых стала работа в кризис. В течение трёх дней рестораторы, дизайнеры, специалисты по рекламе и другие профессионалы выступали с докладами о ресторанном бизнесе Украины и России, делились опытом. The Village побывал на форуме и записал самые интересные тезисы участников.

В первом выпуске ресторатор Максим Храмов, совладелец киевской сети «Пицца Челентано» и организатор новой сети «Фанера Project» (бары «Банка» и «Гендель», дайнеры «Желток») — о жизни ресторатора в кризисное время.

Ресторатор Максим Храмов: «В кризис не обойтись без обрезания». Изображение № 1.

Максим Храмов

Совладелец и председатель совета директоров компании Fun Food Family, которая развивает франчайзинг крупнейшей на Украине сети пиццерий «Пицца Челентано» в Киеве.

Сейчас занимается развитием собственного проекта «Фанера Project», объединяющего сеть баров «Банка» и «Гендель», дайнеры «Желток».

   

За четырнадцать лет работы в ресторанном бизнесе мы уже прошли через минимум три кризиса: 2004-го, 2008-го и 2014 года. Эти годы показали, что выход есть всегда и часто выйти из кризиса можно не только без потерь, но и с новыми приобретениями. Но нынешний, третий кризис, ещё не закончился, и с чем мы из него выйдем, пока совсем не понятно.

Наша сеть на сегодняшний день насчитывает 38, 37, 36, 35... Нет, с завтрашнего дня она насчитывает 34 ресторана. Завтра мы закрываем пятый ресторан за полгода. По этому поводу я безумно счастлив. Наконец я научился получать удовольствие не только от открытия ресторанов, но и от их закрытия. Когда ты начинаешь считать, сколько нуждающийся в закрытии ресторан генерировал бы дальше постоянных убытков, становится очевидно, что остановить это — необходимое, единственно правильное решение. В то же время ты искренне надеешься, что посетители закрывшегося ресторана перейдут во всё ещё открытые рестораны твоей сети. И до тех пор, пока эта надежда жива, можно чувствовать себя достаточно счастливым человеком, находясь в промежутке между закрытием предыдущего и следующего ресторана.

Вся наша жизнь на Украине — это жизнь между кризисами. И чем быстрее мы это поймём и смиримся с этим, тем легче нам будет жить.

Каждый раз, когда кризис приходит относительно незаметно и относительно неожиданно, единственный способ психологически с ним бороться — это быть готовым к нему всегда. Любой человек, который ведёт свой бизнес на Украине — тем более если речь идёт о ресторанах, — должен быть готов к состоянию перманентного кризиса. И если кризис какое-то время не приходит, то к этому надо относиться философски и всегда его ждать. Тогда ни психологически, ни финансово никакие катаклизмы вас не зацепят.

 

Потенциал роста ресторанного бизнеса далеко не исчерпан, и ни один кризис не может сделать этот бизнес менее инвестиционно привлекательным

 

В 2008 году произошла девальвация, которая очень сильно всех подкосила: у меня было порядка трёх миллионов долларов валютных кредитов, которые были взяты под открытие ресторанов. Это был полезный урок: имея такой объём валютных кредитов, ты не имеешь возможности открываться за собственный счёт. Поэтому в 2008 году вопрос стал ребром — перестать зависеть от банковских кредитов. Но любая ресторанная сеть — это велосипед, который едет с горки на высокой скорости. Остановка означает падение. Ресторанная сеть — это механизм, который не предполагает возможности остановиться и требует постоянного открытия новых ресторанов. Поэтому мы начали поиск дополнительных источников инвестиций. К моему удивлению оказалось, что людей, готовых вкладывать деньги в рестораны, достаточно много. Сейчас, в 2014 году, когда к нам обращаются с предложением вложить деньги в открытие нового ресторана, нас это уже не удивляет. В 2008 году это было исключением из правил. С того времени практически все наши рестораны мы открывали на инвесторские деньги.

Кризис — время возможностей. В момент, когда все сидят без денег, всегда найдутся люди со сбережениями, которые они готовы вкладывать. Главное, чтобы к моменту начала кризиса вы были именно тем человеком, к которому придут люди с деньгами.

Несмотря на всё то, что сейчас происходит в стране, людей, готовых вложить 200, 300 тысяч долларов в рестораны, достаточно много. Потенциал роста ресторанного бизнеса далеко не исчерпан, и ни один кризис не может сделать этот бизнес менее инвестиционно привлекательным.

Во время нашей поездки в Лондон в «Школу успеха Михаила Зельмана» на вопрос о разнице между ресторанным бизнесом в России и Великобритании Михаил ответил так: «Вы чувствуете разницу между кассами понедельника и субботы? А разницу между выручкой в феврале и мае? Мы в Лондоне — нет».

Надо чётко понимать, что Киев вряд ли в обозримом будущем станет Лондоном, Миланом или Нью-Йорком. Гарантированно получать поток гостей, генерирующихся туризмом, у нас не получится. Я уже не говорю о других украинских городах.

Ресторанной сети легко получить валютный кредит от банка — нам их предлагали наперебой все главные банки страны, звоня каждые два дня и спрашивая: «Возьмёте ещё 100 тысяч долларов? Мы вам предлагаем 10 % годовых!» Лёгкий доступ к деньгам не может не вскружить голову: мы брали, брали и ещё раз брали деньги в долг, открывая всё новые и новые рестораны. Потом, когда снова стабильное время сменилось кризисом, мы оказались в очень сложной ситуации. Чем меньше доллар или евро будут присутствовать в ресторанном бизнесе, тем лучше.

Одна из ключевых проблем, с которыми сталкиваются ресторанные сети, — арендная плата, которая в половине случаев привязана к доллару. Поэтому во всех наших договорах мы прописывали потолки, свыше которых не платим. Сейчас, когда валютный курс сошёл с ума, неадекватных арендодателей около 40 %. Они хотели бы, чтобы арендная плата была рассчитана по нынешнему, крайне выгодному для них курсу, но заранее прописанные договоры аренды нас от этого защищают.

 

В кризис не обойтись
без обрезания
. Нужно понимать,
что жизнь такой, как прежде,
уже не будет

 

Зависимые от импорта рестораны в кризис страдают больше всего. Даже если фишка ресторана в тех продуктах, аналога которым нет на Украине, всегда нужно иметь запас заменителей на случай кризиса. Нужно заранее продумывать то, какими продуктами вы замените те позиции, которые из-за политической или экономической ситуации в стране могут стать для вас недоступными.

Большие рестораны — это фактор риска. Ресторан с большой площадью в период стабильности может быть успешным бизнесом, но во время кризиса он первый становится легко уязвимым. Вся затратная часть ресторана никуда не девается, а найти достаточно гостей, заполнить весь ресторан становится всё сложнее. После кризиса 2008 года мы для себя решили, что лучше открыть два небольших ресторана, чем один масштабный. Небольшие рестораны более устойчивы с точки зрения кризиса и сетевого подхода: когда один ресторан тонет, выручка второго может поддержать его на плаву. Закрытие даже одного большого ресторана — очень болезненный процесс для любой сети.

Жизненно важно для ресторанного бизнеса понимание того, какие именно посетители не уйдут от вас в кризис. Мы как сеть, открывая новый ресторан, всегда стараемся, чтобы в нём пересекались как минимум три целевые аудитории. Это могут быть студенты, менеджеры, местные жители, госслужащие, семейные люди. Мы никогда не открываемся там, где есть монопоток. Если кризис повлияет именно на эту группу посетителей, ваш ресторан сразу придётся закрыть и ничего его не спасёт.

В кризис не обойтись без обрезания. Нужно понимать, что жизнь такой, как прежде, уже не будет. Когда-то я прочитал отличную книгу «Как выжить в советской тюрьме». Основная мысль была такой: если вас арестовали и посадили в тюрьму, то в первую очередь нужно психологически настроиться на то, что вся ваша жизнь уже поделилась на две части — до и после. И чем быстрее вы поймёте, что всё, что произошло, уже случилось, что всё вокруг не сон, не случайность и завтра ничего не поменяется, тем легче вам будет преодолевать эти сложности. То же самое касается кризиса. Чем быстрее вы поймёте, что так, как раньше, уже не будет, тем легче будет его преодолевать.

Во время кризиса нужно понимать, на чём сосредоточить свои усилия в первую очередь. Важно для себя решить, как поступать. Спасти всех или помочь сильным? Спасти всех — очень правильное с точки зрения морали решение. Но именно во время кризиса становится чётко видно, какие из ресторанов сети генерируют прибыль, а какие несут финансовые убытки. В 2008 году мы пытались спасти все. Но в 2014 году решили поступать иначе и спасать только сильные рестораны. Количество усилий, потраченных на то, чтобы спасти все рестораны сети, неоправданно велико.

Кризис 2014 года гораздо глубже, чем тот, который мы пережили в 2008 году. Жизненно необходимо принимать более жёсткие решения. На войне как на войне: лучше отрезать ногу, но остаться в живых, чем лежать в гробу, но зато с двумя ногами.

В моменты кризиса нужно нанимать менеджеров со стороны. Совладелец ресторана часто не в состоянии принимать адекватные, жёсткие, но необходимые решения и смотреть на ситуацию со стороны. Нужно нанять хирурга, но остаться главврачом. Необходимо оставлять за собой полномочия и не дать хирургу, кризисному менеджеру, отсечь лишнее. Но в то же время менеджеру нужно дать право удалять гангрены и опухоли — те вещи, без которых бизнес может жить.

 

В кризис люди гораздо больше пьют. Коктейли, шоты, подарки —
всё это работает. Во время кризиса нужно открывать атмосферные заведения: кофейни, пабы, бары

 

Главное во время кризиса — сохранить мозг, сердце и потенциал своей компании. Остальное всегда восстанавливается. Мозг — способность генерировать новые идеи, трезвая оценка ситуации. Сердце — это кровообращение, денежный поток. Потенциал — нельзя позволить кризису сломить дух вашей компании и заставить тебя опустить руки, уйти в депрессию и постоянный подсчёт убытков.

Очень многие структуры в кризисное время скукоживаются и говорят о том, что они замораживают проекты и приостанавливают своё развитие. Но это не работает. В кризис, если есть даже минимальная возможность развития, за неё нужно хвататься. Существование ресторанной сети без новых открытий априори невозможно. Открытие нового ресторана — это реально работающая психотерапия. Более того, открыть новый ресторан в кризис — это сумасшедший психологический толчок для всех людей, которые работают в этом бизнесе: «Вокруг чёрт-те что, а мы открываемся!» Это даёт колоссальный заряд энергии.

В кризис люди находятся в состоянии перманентной депрессии. Поэтому работа над атмосферой в ресторане требует особенного внимания. Качество еды, цена — это важно. Но эти критерии отходят на второй план. Атмосфера праздника, позитива и драйва становится жизненно важной. В кризис люди ходят в рестораны за атмосферой. Нам как рестораторам нужно обратить внимание на алкогольную карту. Да, в кризис люди гораздо больше пьют. Коктейли, шоты, подарки — всё это работает. Во время кризиса нужно открывать атмосферные заведения: кофейни, пабы, бары.

Кризис сильно объединяет. Когда у всех всё хорошо, никто ни с кем не общается. И только тогда, когда становится плохо, мы тут же начинаем искать возможность поделиться с другими своими проблемами и узнать, что плохо не только у тебя. В кризис нужно стараться больше общаться со своими коллегами, создавать общественные организации, площадки для обсуждения и совместные мероприятия. Это помогает психологически и безумно расширяет кругозор и возможности. Это время для поиска союзников и основа для будущей дружбы.

Паникующие инвесторы — неизбежная составляющая любого кризиса и реальный риск для бизнеса. Каждые две недели у нас происходят совещания. На них мы пытаемся объяснить, что, прекратив финансирование сейчас, можно потерять гораздо больше, чем вернуть. В кризис меньшими деньгами можно сделать большее. Это время возможностей, и упускать их не стоит.

Можно привести много примеров успешных проектов, открывшихся в кризис. Но это будет не совсем правда: большинство открытий происходит инерционно. За последние пять месяцев в Киеве открылось порядка 30 новых ресторанов, проектирование которых начиналось задолго до кризиса.

   

Иллюстрация: Настя Григорьева