«ТаксовичкоФ»: Как петербуржец конкурирует с Uber и «Яндекс.Такси» Игорь Рудзий рассказал The Village, как стал заниматься такси, с чем столкнулся при запуске и зачем вложился в мясной завод

«Оф»

Я считаю себя петербуржцем, хотя родился не здесь. Я из семьи военнослужащих, и когда учился в школе, то поменял 14 мест за восемь классов. Но последние 20 лет живу в Санкт-Петербурге.

Я и мои партнеры начали заниматься грузоперевозками в 2008 году, хотя я окончил университет по специальности «банковское дело». Тогда мы просто искали неосвоенную нишу, в которой отсутствовали крупные игроки. Нам нужен был низкий порог входа: даже сейчас, чтобы выйти на рынок грузового такси, достаточно купить один грузовик — и ты в бизнесе. Десять лет назад в сознании людей не было понимания, что можно взять и заказать перевозку вещей. Мы начали формировать спрос, популяризировать эту услугу, и остальные игроки уже подстраивались под нас. Мы рассказывали, что теперь не надо никого искать: можно позвонить нам, и мы приедем через 15 минут, ничего не сломаем и довезем все в сохранности. Делали мы это с помощью большого количества рекламы — это и интернет, и наружка, и PR, и любые активности, которые применял бизнес и тогда, и сейчас. Рекламная кампания была сопряжена с правильным ценообразованием, плюс мы изначально следили за качеством. И результат не заставил себя ждать.

Когда мы только начинали, то не особо заморачивались с названием — первая транспортная компания называлась «Мегагруз». Одновременно с этим мы понимали, что необходимо сделать еще ряд сайтов-сателлитов, чтобы увеличить воронку продаж. Для них нужно было быстро придумать десять названий и сделать столько же посадочных страниц. Я начал что-то говорить — «Армада Транс», «Грузовичкоф», «Транс Плюс»... Мы подумали, что в названии «Грузовичкоф» что-то есть. После этого никаких усилий бренд-менеджеров не потребовалось.

Такси

«ТаксовичкоФ» появился в 2014 году. Это было логичным шагом: ведь мы изначально занимались такси, просто с багажником побольше. Мы делали то же самое: принимали заказы по телефону, приезжали быстро, оказывали неплохой сервис. О такси нас спрашивали даже клиенты «ГрузовичкоФ». Мы поняли, что начать принимать заказы на другой вид транспорта не составит особого труда. Все службы, которые могут принять, обработать и выполнить заказ, были организованы. Оставалось только вывести на линию необходимое количество легковых автомобилей.

В первый день, когда поехал «ТаксовичкоФ», в собственном парке компании было 27 автомобилей, взятых в лизинг. Были и частные привлеченные водители, и партнеры. Но мы не угадали со спросом. Мы думали, что будем раскачиваться потихоньку, но бренд оказался слишком известным. Стоило сказать «ТаксовичкоФ» — и все сразу поняли, о каком сервисе речь. Я помню, как в первый день думал: «Черт подери, где же взять транспорт?» Мы срочно побежали ко всем лизинговым компаниям, начали забирать все, что было в Санкт-Петербурге, раздавали листовки водителям, слали СМС и звали работать к нам, в то время как линия разрывалась от заказов. С первых дней наш собственный парк рос, и сейчас в нем порядка 1 200 автомобилей. Вместе с автомобилями частных предпринимателей и автопарков партнеров это количество достигает 7 тысяч.

Изначальные инвестиции — в рекламную кампанию и в 27 автомобилей — были небольшие. Я не могу назвать точную сумму — тогда мы об этом просто не думали. А за первый год мы инвестировали в «ТаксовичкоФ» порядка 200 миллионов рублей, которые взяли из операционной прибыли «ГрузовичкоФ».

Рынок

Три года назад в Санкт-Петербурге на рынке такси присутствовало где-то десять разных групп. Это были классические диспетчерские — такие, как такси «Везет». Были агрегаторы такси с сильными позициями — «Яндекс.Такси» и Gett (Uber пришел на полгода позже). Присутствовали мелкие службы второго эшелона из среднего сегмента и суперэконом-такси, где приезжали даже не иномарки, а «шестерки» или «девятки». Присутствовала, понятно, отдельная категория — бомбилы.

За это время технологии перекроили рынок вдоль и поперек. Сейчас, по моим данным, порядка 50–60 % заказов выполняются с помощью агрегаторов. Диспетчерские теряют объемы перевозок, классические таксомоторные парки уже сильно потеряли их. Бомбилы остаются только на вокзалах — все, кто мог, уже установили себе приложения и работают с Gett, «Яндекс», Uber или с нами.

Когда мы запускались, то понимали, какие изъяны были в существующем такси. Тогда, даже если ты заказал машину в проверенном парке, не было никаких гарантий, что к тебе не приедет грязный водитель, что его машина не будет прокурена и что он не сдерет с тебя в два раза больше денег. Мы провели классическое исследование рынка, выявили слабые стороны и постарались из минусов сделать плюсы. Мы увеличивали службу контроля качества, создавали отделы по работе с привлеченными водителями, начали проводить не десятиминутные, а двухчасовые инструктажи водителей, мыть машины не раз в неделю, а раз в сутки.

Сейчас, по моим ощущениям, мы занимаем четверть рынка поездок на такси в Санкт-Петербурге. Основное, что мы поняли за три года, — это то, что потребителю нужен сервис. Он готов платить больше, но за качество. В нашем автопарке есть инструкторы и бизнес-тренеры, которые ежедневно при выпуске водителей на линию проводят инструктаж. Проводится у нас и mystery shopping: водители получает обычный заказ, но вместо клиента к нему садится служба контроля качества, которая оценивает состояние салона и автомобиля, а также то, как быстро водитель приехал и как общался с клиентом. Все это влияет на рейтинг водителя. Мы берем как новых водителей, у которых нет опыта работы в такси, так и водителей со стажем. С первыми, конечно, легче. Он приходит, ты говоришь: «Нужно делать так». Он идет и делает. С теми, кто годы на этом рынке, сложнее. Чтобы понимать, все ли устраивает водителей, есть опросы в парках, в которых мы фиксируем жалобы и предложения.

Контроль качества работает не только с водителями — мы собираем данные от клиентов по входящей линии и их отзывы, а также обзваниваем большое количество клиентов сами, для того чтобы получить более репрезентативную выборку.

Лично мне садиться за руль не нужно. Для чего предприниматель должен сам вставать за прилавок или садиться за руль? Чтобы понять, во-первых, чего хочет клиент, а во-вторых, какие условия труда у сотрудника — что мешает ему работать более продуктивно. Сейчас мы получаем обратную связь по тому, как выполнялся заказ, от 100 тысяч клиентов в месяц. Этой информации абсолютно достаточно, чтобы понять, что у нас в компании не так и как мы должны изменить себя.

Все ошибки, которые были за три года, касались больше тактического уровня. Например, мы сами разрабатываем программное обеспечение — где-то неправильный радиус раздачи заказов сделали, а это повлияло на мнение клиентов. Но ошибок, которые бы нас подкосили, не было.

Офлайн и онлайн

Три года назад вариант, когда цена поездки складывается из времени и расстояния, работал во всем мире, но не в Санкт-Петербурге. Жители хотели знать фиксированную стоимость, поэтому мы выходили на рынок с фиксированными ценами поездок. Сейчас, когда Uber и «Яндекс» вводят фиксированные тарифы в Москве, мы не собираемся отказываться от этой модели. Мы будем работать так же, как работали сами, и так же, как работает рынок.

Крупные игроки московского рынка говорят, что на онлайн приходится 70 % заказов, но это не так. Я считаю, что это говорится лишь для того, чтобы показать инвесторам IT-компаний, как все круто: «Смотрите, пользователь ушел в онлайн, значит, имеет смысл вкладывать в нас деньги». Я оцениваю долю онлайн-заказов в Москве в 30 %, в Санкт-Петербурге еще ниже — 15–20 %. При этом в «ТаксовичкоФ» этот показатель около 30 %. Остальные пользователи пока в такси звонят. Я связываю это с тем, что доверие к онлайн-заказам пока не такое, как к живому общению. Когда человек позвонил и поговорил с оператором Машей, а та ему сказала: «Все, ждите», — он уверен, что все хорошо. Когда он заказывает машину через интернет, то переживает, что что-то может пойти не так и машина не приедет. Многие люди, у которых есть наше приложение, все равно предпочитают звонить.

Все потребности в диспетчерах мы закрываем сами. У нас в группе компаний есть «Бизнесфон» — система контактных центров, которая распределена по России. Она обрабатывает заказы «ГрузовичкоФ», «ТаксовичкоФ» и других наших бизнес-единиц.

Теракт

Когда я узнал, что в метро случился теракт, то отдал приказ как можно быстрее подавать автомобили — все, которые можно, и возить клиентов бесплатно — всех, кто сядет в автомобили. Мы не ждали никаких просьб от властей, просто понимали, что в городе начинается страшное. Мы делали это не для того, чтобы каким-то образом пропиарить себя или получить какие-то благодарности от клиентов. Я прекрасно помню опыт Москвы, когда был теракт в Домодедове — как себя вели таксомоторные компании и частники. Мы считаем, что Санкт-Петербург — другой город. Все-таки мы культурная столица.

В целом нам удалось вывезти большое количество людей из этой опасной зоны — больше 6 тысяч человек. Мы работали до трех часов ночи. За нами начали то же самое делать и другие компании — и таксомоторные, и из других отраслей бизнеса. Я рад, что положительный пример подвигнул на такие действия. Мы не считали, какие издержки в тот день понесли — наверное, в рамках компании небольшие. Не все измеряется деньгами. Главное, что нам удалось что-то сделать.

Москва и регионы

В этом году мы выйдем на рынок Москвы. Мы приняли такое решение не вчера и не месяц назад. Когда запускали проект «ТаксовичкоФ» в Санкт-Петербурге, знали, что будем его масштабировать и первым городом, куда пойдем, будет Москва. Сейчас наступил момент, когда мы к этому готовы: мы отработали бизнес-модель и понимаем, как ее масштабировать. Недавно запускали тестовую рекламную кампанию и подтвердили свою гипотезу о том, что рынок такси в Москве хоть и насыщен, но не на 100 % и готов принять новый бренд.

Параллельно с этим мы развиваемся в регионах, сейчас у нас есть франшизы в пяти, до конца года планируем увеличить количество городов присутствия до 20. Для каждого кластера городов свои условия по паушальному взносу и роялти — это зависит от платежеспособности населения, от размеров и численности города. Паушальный взнос составляет 500 тысяч рублей, роялти — от 2 % от выручки. Помимо этого, партнеры должны обеспечить определенное количество транспорта и выполнить ряд условий по бренд-буку.

Наша цель — занять как можно большее количество городов. Мы видим, что крупные конкуренты, в том числе все агрегаторы, нацелены в том числе и на рынок грузоперевозок. Наша задача — сделать это первее. Но это не исключает роста в двух столицах. Мои усилия равномерно распределены между «ГрузовичкоФ» и «ТаксовичкоФ», но, помимо этих двух компаний, есть ряд бизнесов, которые тоже требуют участия, поэтому я не могу сильно концентрироваться на чем-то одном. Просто не имею права, иначе в других местах могут быть проблемы.

Планы

Если говорить о рынке такси, то в скором времени он сконцентрируется в руках агрегаторов. Только их количество пока непрогнозируемо. Скорее всего, их будет больше трех, в том числе и за счет нас. В ближайшей перспективе среди агрегаторов будут идти ценовые войны. В среднесрочной перспективе останется большая тройка, четверка или пятерка агрегаторов.

Снижения цен не предвидится. Это обычная экономическая ситуация: сначала идет ценовая война, вытесняются мелкие игроки, а после крупные отыгрывают свои позиции. Скорее всего, тарифы будут только увеличиваться. Мы видим это на примере Uber по всему миру: когда компания занимает позиции в городах, она потихоньку увеличивает цены. Потребитель в конечном итоге проигрывает. Но я не считаю, что наше конкурентное преимущество — цена. От нас ждут несколько другого — качества, выполнения заявленных обязательств, определенного уровня водителей. Поэтому мы вряд ли будем ввязываться в ценовые войны.

Помимо «ТаксовичкоФ» и «ГрузовичкоФ», в группе компаний есть несколько бизнес-единиц. Обслуживанием крупных DIY-сетей по России — таких как «Леруа Мерлен» или IKEA — занимается «ГрузовичкоФ Аутсорсинг». Когда клиенту нужно привезти заказ — стройматериалы или предметы интерьеры, — это делаем мы. Еще есть служба доставки еды «Достаевский», которая стала достаточно заметной и востребованной в Санкт-Петербурге. Недавно мы запустили эту службу в тестовом режиме в Москве. Еще мы инвестировали в мясоперерабатывающий завод — совместно с инвестаналитиками просчитали финансовую модель и приняли такое решение. В данный момент мы изучаем бизнес-моделирование каршеринга. Это направление мне нравится, но в нем есть свои сложности — например, в плане безопасности. Непонятно, кто отвечает за этот транспорт — пока все каршеры пытаются переложить ответственность на лизинговые компании.

Мы не хотим зависеть только от бизнеса в сфере транспорта. В любом случае понимаем, что рынки ограниченны, а нам необходимо диверсифицироваться. Как и любой стартап, особенно IT, мы используем долгосрочную стратегию развития, которая не предполагает получения прибыли быстро. Вся операционная прибыль реинвестируется в дальнейшее развитие. Пока мы просто растем. И нам интересно все, что будет продаваться, от «Цветовичкоф» до «Вагончикоф».

Водитель по моей просьбе выписывает квитанцию.

Приложение удобное, машина комфортная, водитель вежливый, стоимость терпимая. А вот по времени поездки «ТаксовичкоФ» мог бы сориентировать и более реалистично: в итоге я чуть не опоздала на встречу.

Мы позитивно относимся к честной конкуренции, она естественным образом формирует лучшие условия и для пользователей, и для водителей. Конкуренция помогает формировать в столице новый рынок «персонального общественного транспорта», который по комфорту, безопасности и мобильности сравним с личным автомобилем, но при этом избавляет от ряда сложностей, с ним связанных. Последние несколько лет личный автомобиль становится малоэффективным способом перемещения по городу. В большинстве случаев такси удобнее и дешевле и к тому же дает куда большую свободу передвижения.

Москвичи предпочитают заказывать такси преимущественно через приложения, и, по нашим данным, «Яндекс.Такси» сейчас лидирует по числу заказов онлайн в Москве. А вот жители регионов все еще вызывают автомобиль в основном по телефону. С апреля наши пользователи получили возможность видеть финальную стоимость поездки сразу после того, как указывают в приложении конечную точку маршрута. После этого цена поездки не увеличивается, даже если автомобиль попадает в пробку. Такое нововведение значительно увеличило количество онлайн-заказов, снизило время холостого пробега (в Москве —в среднем на 29 %) и увеличило заработок водителей (в Москве доход водителя за час смены вырос в среднем на 20 %).

Серьезное конкурентное преимущество — наличие полного стека технологий, необходимых для работы сервиса. Это и маршрутизация с навигацией, учитывающей пробки (она помогает не только построить оптимальный маршрут для клиента, но и найти водителя, который сможет приехать к нему быстрее всего), и технология машинного обучения, которая прогнозирует спрос на поездки в разных районах города и помогает направлять водителей в зоны повышенного спроса; алгоритм пешеходной маршрутизации, который в момент заказа такси автоматически предлагает, например, перейти на другую сторону дороги, чтобы поездка была дешевле, а такси приехало быстрее. Именно эти технологии позволяют «Яндекс.Такси» радикально снизить время простоя водителей и значительно увеличить количество заказов.