Спецпроекты«Эмпатия и мимикрия»: Как меняются бизнес-тренинги в Иркутске

Яна, как сейчас выглядит рынок бизнес-тренингов в Иркутске? Меняются ли форматы, направления?

Основную тенденцию мы только начинаем ощущать. В центральной части страны сейчас огромный спрос на бизнес-тренеров, это такая же незаменимая штатная единица, как директор по персоналу или финансовый директор, и до Иркутска это вскоре тоже дойдет. Компании будут больше обучать сотрудников внутри собственной структуры. В Иркутске по-прежнему много свободных бизнес-тренеров разного уровня, но рынок определенно становится «чище» и количественно, и качественно. Не меняется одно: больше всего в городе идет тренингов по продажам. У меня четыре направления работы: индивидуальные консультации по профессиональным переговорам, «Школа продаж Яны Варшавской», курс ProМаркетинг (наш совместный проект с Александром Откидачом), и направление менеджмента. Из всего этого продажи — самое востребованное направление. Это нормально для ситуации экономического кризиса. Все прочие тренинги, включая управленческие, отходят на второй план, на них экономят, что понятно: только после тренинга по продажам можно сразу увидеть результат.

Это правда так?

Часто, но не всегда. Важно, какие управленцы стоят над отделом продаж: может случиться так, что в первый месяц выручка резко поднимется, но уже на второй ее вернут к прежним показателям в силу сложившейся системы управления. Я очень люблю продажи и расту в них невероятными темпами, поскольку работа с каждым новым клиентом позволяет набрать еще больше опыта. Но как бизнес-консультант уверена, что компаниям следует думать о портфеле тренингов по нескольким ключевым сферам, включая управление и переговоры.

Почему это важно?

Потому что меняется бизнес-среда и люди, с которыми мы работаем — и партнеры, и сотрудники. Агентство стратегических инициатив (АСИ) не так давно опубликовало список личных качеств, которыми должны обладать специалисты, намеренные сотрудничать с Агентством в регионах. Там появились удивительные формулировки. Например, как вам такое требование как дружелюбность? На самом деле, конечно, они просто сказали о привычном по-новому и немного сместили акценты. Если раньше мы знали только мотивацию деньгами, главным было умение ставить цели и достигать их, а все результаты можно было оцифровать, то теперь мы говорим о личностных и душевных качествах. Появляется все больше тонких настроек, и процесс управления становится все более сложным. Возникают трудно просчитываемые вещи. Вслед за этим появляются более сложносоставные требования к управленцу, и АСИ это продекларировало. Это новая планка, к которой менеджмент должен будет стремиться.

Какими качествами должен обладать этот «новый управленец»?

Мы трактовали требования АСИ как умение считывать и понимать чувства людей, которыми ты управляешь. Это значит, что сейчас мало усиливать свои ключевые характеристики, к которым подтянутся сотрудники. Нужно понимать реакции людей, их эмоции, и только потом — управлять. В широком смысле речь идет про эмпатию, но не поверхностную, не клишированную. На тренингах мы даем инструменты, которые помогают считывать эмоции на глубинном уровне, а это дает возможность по-другому выстраивать отношения «лидер-команда».

Когда бизнес-тренер обещает дать новые навыки — это понятно. Но как можно за два-три дня развить личностные качества, если человек ими не обладает?

У меня миссия совпадает с целью: я заставляю людей размышлять. Алгоритм следующий: после тренинга (во время которого, разумеется, невозможно «вшить» человеку чип с новыми настройками) вы, имея багаж новых знаний, начинаете замечать, что некоторые вещи делаете не так. Все изменения начинаются с появления личного недовольства собой. Тогда вы достаете полученный на тренинге метод, и он пригождается. Поэтому моя задача как тренера — заставить клиента стать недовольными собой. И вдохновить его на то, чтобы он осознанно пошел на боль (а изменения — всегда боль). На тренинге он получает ресурс двигаться в этом направлении от той точки, в которой находится.

Как сейчас выглядит аудитория бизнес-тренингов?

Как правило, я вижу в зале две категории клиентов: это менеджеры среднего звена, которых отправляют на обучение компании, и индивидуальные предприниматели, которые сами себе и топ-менеджеры, и маркетологи, и продавцы. Вторые сами за себя платят, поэтому берут из обучения больше.

И затем эффективнее используют в работе?

Это самый больной вопрос. Каждая компания считает себя уникальной, и правильно делает, но я обычно вижу цепочку повторяющихся ошибок. Как показывает практика, часто у компании есть всё: прописанные бизнес-процессы, скрипты продаж, обученные сотрудники, но нет контроля. В результате все это не работает, и компания приглашает новых тренеров, требуя от них новые инструменты. Вместо того, чтобы наконец начать внедрять все полученное. У тренеров нет волшебной палочки, нет возможности контролировать ваш бизнес — пожалуйста, делайте это сами. Контролируйте своих сотрудников, которых вы обучили за свои деньги, требуйте от них выполнения обязанностей так, как они должны быть выполнены, с утра до вечера. Тренер не может заменить менеджмент компании. А менеджмент часто не умеет выстраивать систему контроля. Да, это нудная, щепетильная работа, которую трудно любить. Это не креативные мозговые штурмы и не вдохновляющая постановка целей. Это CRM, управление конверсиями и аналитикой, и так работают единицы. Скажу больше, у нас в рознице до сих пор не все используют «тайных покупателей», хотя это позволяет получить огромное количество информации о том, как ваши продавцы убивают ваше дело. Мой вывод — бизнес неплохо живет, раз может позволить себе такой подход к управлению. Значит, еще есть деньги на ошибки.

Обычно говорят, что дело в хороших кадрах — их сложно найти, легко потерять и неясно, как мотивировать. Как быть с этим?

Сейчас персонал, как я это называю, перемещается в поисках лучшей доли, и мы ничего не можем с этим сделать. Причем, чем моложе сотрудники, тем короче срок их жизни в компании. Деньги в качестве мотивации уже давно никто не рассматривает. Выход один: научиться сразу видеть «своих» людей. Лидер это умеет, он работает с ценностными характеристиками и не тратит время на людей, которые ему и компании не подходят. И понимает, как сотрудников удержать. Здесь мы снова возвращаемся к совпадению картины мира и к пониманию главной мотивации: сотруднику должно быть интересно в компании. Это и работа, которая ему по душе и в которой он реализуется, и его эмоциональное состояние, и хороший контакт с руководителем. Но неправильно думать, что сотрудники идут на личность. Сейчас специалист идет в ту компанию, где он сам — личность.