Время, когда банки конкурировали только в доступности кредитов и эффективности вкладов, прошло: цены и условия на рынке примерно одинаковы. Теперь финансисты сконцентрировались на качестве и скорости обслуживания — это важно всюду, от соцсетей до офиса. В совместном спецпроекте сотрудники Уральского банка реконструкции и развития рассказали The Village, как создание службы заботы о клиентах помогает банку меняться изнутри, а еще о том, как реагировать на любой вопрос или жалобу в течение 20 минут.

Довольный клиент

Центробанк не первый год подряд помещает УБРиР в тридцатку крупнейших российских банков, а Forbes — в рейтинг самых надежных кредитных учреждений. Однако маркер успеха — это еще и отношение клиентов, что должно цениться компанией не менее высоко, чем место в списке самых-самых. Так решили в банке, и в 2016 году приняли стратегическое решение об изменении подходов к предоставлению услуг: качество сервиса вышло на первый план, а потребности клиента были поставлены во главу угла. Чтобы все заработало, было создано новое подразделение на базе колл-центра. В результате в банке появилась «Служба заботы о клиентах», призванная решать сложные клиентские вопросы и помогать банку становиться лучше.

У истоков стояла управляющий директор центра развития сервиса розничного бизнеса банка Майя Кантор. По ее словам, изменения были невозможны без людей: нужно было собрать в одном месте специалистов, которые были бы готовы услышать клиента, и наделить этих сотрудников полномочиями и инструментами, чтобы решать проблемы здесь и сейчас.

В службу стекаются проблемные отзывы из разных точек контакта: от форумов и соцсетей, до офиса и чата в интернет-банке, а также все обращения колл-центра, которые требуют более пристального внимания и проработки. Самые частые среди них — спорные операции в банкоматах, вопросы к качеству обслуживания в офисах, сбои в интернет-банке. Сотрудники службы заботы сейчас могут решать эти проблемы быстро, не подключая (или оперативно подключая) сотрудников смежных подразделений.

Майя Кантор

управляющий директор центра развития сервиса розничного бизнеса банка

Дружба с клиентом

Майя Кантор: «Когда мы создавали службу заботы о клиентах, выявили пять правил, которые влияют на лояльность клиента к банку. Первое — это дружеское отношение. Сотрудники службы заботы о клиентах не работают по заранее подготовленным скриптам: каждая заявка — поиск нового решения, еще более быстрого и оптимального. Сотрудники службы действительно сопереживают клиентам и стараются помочь, как помогли бы своим друзьям. На любой отзыв про УБРиР реагируют в течение 20 минут — это максимально допустимое время ответа».

В банке посчитали, что один недовольный отзыв в интернете видят в среднем 500 человек, поэтому там скорость реакции важна как никогда. В банке надеются, что когда-нибудь к психологическому приему «слить негатив в интернете» добавится и другой — написать хороший отзыв. Такие случаи хоть и редки, но уже есть.

Майя Кантор: «Я считаю, что социальные сети — самый эффективный канал для работы с обратной связью. Клиенту никуда не нужно идти, не нужно звонить в колл-центр и ждать ответа оператора. Он просто берет телефон или компьютер и пишет в наши группы в Facebook, «Одноклассники» или «ВКонтакте». Мы призываем людей оставлять свои отзывы именно там, поскольку так мы гарантированно увидим их и оперативно возьмем в работу. Бывают случаи, когда человек написал что-то о банке у себя на личной странице, а она заблокирована для наших специалистов, и мы не видим это сообщение. В таких случаях потребуется больше времени на решение проблемы. При этом мы не стали полностью перекладывать функцию мониторинга на специальные программы, ищем любые упоминания о банке в интернете вручную».

Иногда лояльность клиента дороже денег. Возместить человеку проценты, потому что он по ошибке закрыл вклад досрочно, или вернуть комиссию за услугу, которой он не пользовался — случается и такое. В банке у сотрудников службы заботы о клиентах есть свои границы финансовых полномочий, в рамках которых они могут помочь клиенту.

Майя Кантор: «Был случай, когда клиент из Екатеринбурга уехал в Красноярск покупать квартиру. Его деньги лежали у нас на вкладе. Он рассчитывал, что снимет их на месте. Каково же было его удивление, когда в красноярском офисе УБРиР ему сказали, что работают только с юридическими лицами — в отделении даже кассы не было. Эту проблему мы решили за сутки. Смогли идентифицировать клиента в офисе, приняли его заявление о переводе средств на счет в другой банк, и при этом не взяли за это комиссию. А могли бы сказать: «Сам виноват, нужно внимательнее читать информацию об отделениях банка в регионах».

Вау-эффект

Второй компонент успеха — удивление. Тот самый вау-эффект, когда человек готовился к худшему, а все наоборот — получилось как нельзя лучше. Сотрудники службы знают, что начать беседу с клиентом, у которого возникла проблема, нужно, в первую очередь, с извинений, и не важно прав он или нет.

Майя Кантор: «Если клиенту потребовалась помощь, например, он неправильно понял тариф по карте, и у него списалась комиссия, то это проблема банка — мы не донесли информацию в понятной форме. Извиниться нужно в любом случае. Так однажды наш банкомат заблокировал карту девушки. В этот день у нее был день рождения, нужно было расплатиться за доставку угощений. Мы все знаем, сколько времени обычно занимает инкассация банкомата. Но мы смогли сделать это за час, и сейчас это уже норма: 90 % вопросов, связанных с работой наших устройств, мы решаем в течение суток. Я поздравила девушку с Днем рождения и извинилась: за напрасные переживания и не всегда предсказуемую работу техники».

Соучастие

Служба заботы о клиентах не только аккумулирует у себя все клиентские сообщения, касающиеся продуктов и процессов разных банковских подразделений, но и анализирует эту информацию, благодаря чему может менять бизнес-процессы. В прошлом году благодаря обратной связи, было внесено больше пятидесяти изменений.

Майя Кантор: «Соучастие — еще одна основа клиентской лояльности. Мы вовлекаем людей в улучшение нашего сервиса. Так, например, закрытие заявки подтверждается только клиентом. Более того, после решения вопроса, клиент ставит оценку — от одного до пяти. В случае, если это единица, двойка или тройка, то ему обязательно перезванивают и спрашивают, что случилось, чем можно помочь еще».

Еще один случай клиентской невнимательности, которую банк принял на свой счет — потеря процентов из-за закрытия вклада, которое произошло по ошибке. Человек не разобрался, что проценты начислят лишь через три дня, и забрал деньги. После нескольких подобных жалоб, банк доработал систему оповещения клиентов: теперь в интернет-банке появляется предупреждение: «Обратите внимание: снятие средств с вклада приведет к снижению вашего дохода. Вы уверены, что хотите продолжить?»

Майя Кантор: «Настоящих потребительских экстремистов не так много и их видно сразу. В большинстве своем за помощью или с предложением к нам обращаются нормальные люди, которым действительно важно, чтобы их услышали».

Договоренности

Следующий кирпич в фундаменте лояльности — договоренности. В банке видят, что клиент готов подождать, но ему важно знать, что его обращение зафиксировано, и он знает, на каком этапе находится работа над его проблемой.

Майя Кантор: «Самое страшное — обман ожидания. Наша задача — сделать все, чтобы вопрос клиента решался в той точке контакта, в которой он обратился, а не отправлять его в другой канал. Служба заботы контролирует весь путь решения вопроса. Уже сейчас, спустя полтора года работы мы в течение суток решаем 92% заявок, которые к нам поступили. Это очень быстро. Хотя закон позволяет нам по некоторым операциям разбираться в течение 30 дней».

Благодарность

Майя Кантор: «Когда клиенты указывают нам на наши слабые места — мы улучшаемся. Благодарность за обратную связь — еще одна основа работы в банке. За время работы службы количество обращений от клиентов выросло в два раза. А это значит, что мы стали лучше слышать. Ведь если в банке не помогают, то какой смысл с ним разговаривать?

В прошлом году мы ввели такую практику: решили отблагодарить людей, чьи идеи, отзывы и рекомендации помогли сделать нас лучше. Мы назвали этих клиентов „улучшайзерами“. Перед новым годом каждый из них получил подарки от банка».

Звонки президенту, горизонтальный рост и часовые беседы

В cлужбе работает 42 человека. Рабочий день — с 8 утра до 23 вечера. Самое сложное, признаются ребята, выслушивать негатив.

ИРИНА, СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР СЛУЖБЫ ЗАБОТЫ О КЛИЕНТАХ: «Все рано или поздно проходят боевое крещение, когда колл-центр переводит звонок на тебя, а там — крик и мат. Бывает, клиенты обзываются, грозятся судом или требуют соединить с президентом банка. Я не принимаю это на свой счет, понимаю, что человеку лишь нужно выплеснуть эмоции и получить помощь. В такие моменты чувствую себя психотерапевтом. На работе заплакала лишь один раз — и то не от обиды, просто все навалилось».

Сотрудники службы заботы о клиентах еженедельно собираются с руководителем и обсуждают наиболее сложные рабочие ситуации и успешные способы борьбы со стрессом.

Александр Надгребельный, начальник службы заботы о клиентах: «У нас хорошо развита система мотивации сотрудников. Ежемесячно сотрудники участвуют в проекте, созданном руководителем колл-центра, „Фабрика идей“ — каждый может предложить что-то новое для улучшения рабочих процессов. Кроме того, достижения и развитие сотрудников поощряются не только в нашей службе, но и на уровне банка в целом. Регулярно на внутреннем сайте банка размещаются отзывы о работе сотрудников, а также персональные благодарности сотрудникам службы. Каждый месяц лучший сотрудник службы награждается руководителем и отмечается на доске почета. Мы видим, что мотивированный специалист наименее всего подвержен стрессу».

Многие сотрудники работают с момента основания службы. Из специалиста можно вырасти до наставника группы или перейти в другое подразделение банка — в банке практикуется горизонтальный карьерный рост.

Артем, наставник: «Сначала я работал в колл-центре. Когда стало известно о запуске службы заботы о клиентах, я сразу подал заявку. Сначала меня взяли специалистом, а сейчас я стал наставником, и в моей группе работает 5 человек. В дальнейшем хочу развиваться в других подразделениях банка, заниматься контролем качества работы других подразделений. В службе легко изучить банковские процессы изнутри».

В банке говорят, что научить сотрудника клиентоориентированности невозможно. В человеке либо есть сопереживание, либо нет. Во время корпоративных конкурсов специалисты HR-департамента внимательно наблюдают, кто из ребят радуется победам коллег и переживает за них как за себя. Такие люди — золотой состав службы заботы о клиентах.

Ольга, наставник: «Самое классное в моей работе — знать, что помог человеку. У меня сотни историй про то, как мы отменили пени за кредиты, доставили домой документы клиенту, который стал инвалидом, вернули за день карту из банкомата, инкассация которого была запланирована через две недели, выдали бесплатно карты взамен утерянных и другие. Я как адвокат, которого нанял клиент».

Все эти качества позволили службе заботы о клиентах УБРиР получить высокое одобрение жюри в престижном конкурсе контакт-центров и центров обслуживания клиентов «Хрустальная гарнитура».

МАТЕРИАЛ ПОДГОТОВЛЕН ПРИ ПОДДЕРЖКЕ