Амбициозный стартап

Однажды мне повезло, и я попал на работу в один из самых ярких и громких на тот день российских стартапов — в компанию Displair, которая занималась производством воздушных дисплеев. Для провинциальной Астрахани, родины проекта, это был настоящий бизнес-оазис: под одной крышей собрались самые талантливые специалисты региона — от инженеров до менеджеров по продажам. Здесь не надо было объяснять, как расшифровывается CV, что такое таргетинг или кто такие Ernst&Young. Международные амбиции руководства, тимбилдинг, регулярные собрания всей команды делали своё дело: каждому из нас хотелось прыгнуть выше головы, показать свою значимость в общем деле. В первую свою рабочую неделю я добился договора о сотрудничестве с российским Epson.

За полтора года я изучил сильные и слабые стороны Displair и, когда задумался о собственном деле, уже знал, как надо поступать руководителю, а как лучше не стоит. Список того, как лучше не делать, выглядел примерно так.

 

— Нанимать большой штат сотрудников;

— Усложнять бизнес-процессы, бюрократизировать деятельность компании;

— Делать ставку на инвестиции, а не на продажи и развитие компании на рынке;

— Постоянно откладывать выпуск продукта, внося в него бесконечные изменения;

— Пытаться наладить производство, не имея такой компетенции.

Когда мой коллега по Displair Игорь Павлов позвал меня в свой проект по производству многофункциональных компактных сварочных аппаратов Rezonver, я уже внутренне созрел. Игорь смог привлечь лучших инженеров, которые создали первые прототипы. Мне в качестве руководителя предстояло организовать производство и наладить продажи. Для второй задачи я рекрутировал из Displair ядро маркетингового отдела.