В издательстве Individuum вышла книга «Пошумим. Как делать хитовые подкасты». Ее автор Эрик Нюзум возглавлял подразделения, отвечавшие за создание подкастов, на радио NPR и в Audible, а сейчас руководит собственной подкастинговой компанией Magnificent Noise. Помимо тонкостей создания аудиоконтента, он пишет, как организовать рабочий процесс. The Village публикует отрывок о том, как творческим людям спланировать свое время, чтобы все успеть и не выгореть.

Планируйте на 50 %

Сейчас речь пойдет о том, что всегда вызывало больше всего неприятия среди других менеджеров — из всех моих идей и взглядов, что я излагал, из всех зайцев, за которыми я гонялся, будучи руководителем творческих команд. Если коротко, когда я оцениваю общие объемы работы над проектом, я рассчитываю только на половину времени задействованных в нем сотрудников. Я составляю бюджет и расписание таким образом, что на каждого человека приходится не больше 20 часов сосредоточенной работы в неделю. Если нужно больше рабочего времени, нужно нанимать дополнительных людей.

И это не роскошь, как может показаться, а производственная необходимость. У меня была знакомая — молодая девушка, которая работала на радио. Начальство разрешило ей все свое время тратить на запуск нового подкаста станции. Каждую неделю она тратила на этот проект по 40 часов, а иногда даже больше. В отличие от многих примеров, которые я привожу в книге, тут все шло хорошо. Когда подкаст запустился, он сразу же стал очень популярным. Он моментально взлетел на первые строчки чартов, у него была куча скачиваний, уже с первых недель про него очень много писали. И вот тут начались проблемы.

Через несколько недель начальство поинтересовалось, может ли моя знакомая сделать еще несколько выпусков. Она планировала, что они будут выходить раз в две недели, но руководство решило, что подкаст лучше сделать еженедельным. Сразу же. Она и так работала больше, чем должна была, в том числе в выходные, — и еле-еле успевала сделать два выпуска в месяц. Но каким-то чудом ей удалось выкроить дополнительное время — так она стала делать по четыре выпуска.

Она делала подкаст с мизерным бюджетом, вообще без зазоров, которые позволили бы ей сменить направление развития, расшириться, перегруппироваться или просто взять паузу

Несколько недель спустя ее пригласили на телешоу. Потом предложили написать книгу. Потом позвали произнести речь за неплохой гонорар. У нее катастрофически не хватало времени, и она была вынуждена отказаться от большинства этих предложений, хотя все это принесло бы гораздо больше пользы и ей самой, и ее подкасту, чем дополнительные выпуски, которые она делала в безумной спешке. К тому же, и это самое печальное, качество ее работы стало прихрамывать. Меньше чем за 18 месяцев она совершенно выгорела. И бросила свой подкаст.

Она невероятно быстро пришла к популярности и морю возможностей. Но столкнулась с проблемой, характерной для многих успешных проектов. Ее подкаст был стартапом, в котором царили почти что протестантские или монашеские дух и отношение к труду. Она делала его с мизерным бюджетом, вообще без зазоров, которые позволили бы ей сменить направление развития, расшириться, перегруппироваться или просто взять паузу, чтобы спокойно выдохнуть. Различные вариации этой истории случаются сплошь и рядом — этим грешат не только новые начинания. Даже в устоявшихся проектах такое вполне возможно.

План на случай успеха

Давайте будем честны друг с другом: когда дело доходит до планирования, подавляющее большинство людей совершенно не умеет правильно оценивать необходимое время. Еще хуже у нас получается оценивать (и, соответственно, ценить) наше собственное время. А совсем плохо дело, когда мы пытаемся оценить проект, который нам очень хочется сделать: наивно убеждаем себя, сподвижников и коллег, что сможем добиться обещанного в кратчайшие сроки.

Чтобы справиться с этой проблемой, я часто резервирую людские ресурсы, исходя из того, что каждый человек будет полноценно работать только 50 % отведенного времени. Прежде чем вы отмахнетесь от этих глупостей и перейдете к следующему пункту, просто выслушайте меня. Давайте представим сотрудницу по имени Дотти . Ее рабочая неделя — это 40 часов. Когда мы составляем расписание, велик соблазн заполнить работой все часы Дотти.

Куда же делись оставшиеся 20 часов? Они покрывают 20 % времени на встречи, отпуск и болезни, а также зазор для «плана на случай успеха»

Но вы как менеджер должны учесть отпуск и больничные Дотти, а также время, которое она потратит на то, чтобы подменять людей, которые болеют или уехали в отпуск. Прибавьте к этому еженедельные рабочие совещания, ежемесячные совещания всей команды и прочие пожирающие время обязательства. Если сложить все вместе, то вы легко получите 20 % всех рабочих часов Дотти.

Лидеры и руководители так много волнуются по поводу возможных неудач, что очень редко думают, что они будут делать в случае успеха. И вот тут мы приходим к идее 50 %. Когда вы планируете общие временные затраты на проект, исходите из того, что у Дотти есть на вас только 20 часов.

Куда же делись оставшиеся 20 часов? Они покрывают 20 % времени, которое нужно оставить на встречи, отпуск и болезни, а также зазор для «плана на случай успеха». В него входят такие вещи, как планирование и реализация спецпроектов, взаимодействие и налаживание связей с аудиторией, работа над дополнительными материалами, решение проблем и даже обхаживание спонсоров, грантодателей и рекламодателей. А еще они могут потратить это время на то, чтобы просто посидеть, поглазеть в окно и придумать, как развивать/улучшать/менять проект, — вам, людям, которые все время куда-то несутся, торопятся и спешат, такие идеи даже не снились.

Время для скуки

Когда я работал на NPR, я придумал концепцию, которая позволяла объединить продвижение программ всех наших партнерских радиостанций, а их много сотен. Проект получил название «Искра», имел большой успех и стал важным фактором роста NPR в последнее десятилетие. Как же родилась идея? Исключительно благодаря тому, что отменился двухдневный выездной семинар топ-менеджмента.

В моем календаре зияла двухдневная дыра, но по какой-то причине, точно уже не помню, в последний момент поездка отменилась, и у меня оказалось два совершенно свободных дня. В первое утро я пришел на работу, ответил на несколько писем и вопросов коллег, но довольно скоро заскучал. Я пялился на пустую белую доску и почему-то вдруг стал думать про продвижение разных программ. Вдруг я встал и начал чертить на доске схему продвижения. К середине дня, после множества стертых и переписанных вариантов, у меня стали вырисовываться базовые формулы процесса. Оставшееся до вечера время и весь следующий день я потратил на то, чтобы прописать детали, получить комментарии от коллег и исправить ошибки.

Бац. Готово. Если бы у меня не было этого внезапно освободившегося времени, я никогда бы не придумал эту схему. Как вы думаете, на что лучше потратить два дня: на решение системной проблемы или на борьбу с зевотой, которая накатывает во время бесконечной болтовни на выездных семинарах топ-менеджмента? Должен признаться, тут я предвзят, потому что я вообще люблю скуку. Когда мы скучаем, отпускаем свои мысли в свободное плавание — редкое состояние для современного человека. Я очень ценю такие моменты и, если не могу найти решение какой-нибудь проблемы, иногда специально прикладываю усилия, чтобы немного поскучать. Я выключаю музыку/ радио/телевизор. Я откладываю журнал или книгу. Я перестаю отвлекаться на интересные вещи и просто сижу.

После определенного порога время, потраченное на умственные усилия, не дает дополнительной отдачи

Скука — верный союзник творческого процесса и таких творческих начинаний, как подкаст или радиопередача. Но, несмотря на все изложенное выше, когда я создаю вокруг себя такое унылое пространство, моя цель — не скучать. Цель в том, чтобы освободить немного места и иметь возможность выдохнуть в буквальном и фигуральном смысле.

Возьмите математиков, писателей или других людей, чья главная валюта — их оригинальные мысли. Большинство из них скажет вам, что, даже когда они целиком погружены в работу над какой-нибудь задачей, есть всего два-четыре часа, на которые приходится пик продуктивности, а дальше они чувствуют себя интеллектуально истощенными, им нужен перерыв и время на подзарядку. Это подтверждается многочисленными исследованиями, которые установили, что после определенного порога время, потраченное на умственные усилия, не дает дополнительной отдачи. Больше часов вложено, но идей больше не становится. Так уж получается, что этот принцип работает для множества профессий и занятий. Знаете ребят, которые впахивают по 12 часов в сутки и сидят за полночь? Очень редко они продуктивнее тех, кто отрабатывает свои честные восемь часов, а остальное время тратит на отдых и досуг.

Внесу ясность: я не выступаю за переход на 20-часовую рабочую неделю. Я выступаю за то, чтобы у сотрудников был баланс работы и отдыха. Он поспособствует их успеху, они смогут использовать возможности, которые помогут вашему проекту или компании, у них будет время подумать про свою работу, и им в голову придут интересные и необычные мысли. Думаю, закладывать в общее расписание дополнительное время на подобные вещи так же важно, как время на болезнь, еду и совещания. И раз уж я завел про это речь, можно было бы написать отдельный раздел этой главы про важность отпуска и свободных выходных. На протяжении двух десятилетий у меня был совершенно чудовищный дисбаланс между работой и отдыхом, так что знаю, о чем говорю: теперь я очень ценю и понимаю важность этого времени.

За последние два года я в буквальном смысле изменил свою жизнь — и вместе с ней рабочие привычки. Я жестко ограничиваю часы работы, я гораздо меньше позволяю ей поглощать свое время (и себя самого), при этом результативность ничуть не сократилась. Пожалуйста, имейте это в виду как для себя, так и для своей команды. При этом вы не сможете запланировать свободное время, если вы заполняете 40-часовую рабочую неделю 40 часами рабочих дел. С тех пор как я начал отстаивать свою модель, уже по несколько человек по моей наводке ее попробовали, и я не слышал от них ни одного худого слова (если не считать финансистов, которые всегда рады отхватить лишнего рабочего времени сотрудников). Все, что нужно, — это уметь рассказать команде, чего вы от нее ждете, и довериться ей. Люди оправдают это доверие, правильно используя свое время.

Но давайте вернемся к Дотти и распределению ее времени: если на производство ее подкаста нужно 40 рабочих часов в неделю, вам просто нужно нанять не одного человека, а двух. А теперь вернемся еще дальше назад, к истории моей знакомой, у которой был успешный подкаст и предложения расширить проект: книга, телеинтервью, живые записи. У нее и так был 20%-ный дефицит времени, который она компенсировала, работая вечерами и в выходные (а потом еще немного работала). Ей было бы проще, если бы в самом начале проекта было зарезервировано только 50 % ее времени? Почти наверняка. Возможно, это не решило бы всех ее проблем, но риски наверняка бы сократились, а вероятность того, что все кончится хорошо, выросла.

Пара слов для пессимистов, которые во всем видят только отрицательные стороны: как вы думаете, самое ужасное, что может случиться, если применить мою модель, — это что? У ваших сотрудников просто появится лишнее время, которое они смогут посвятить другим идеям и проектам вашей компании.


Обложка: bookmate.store